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Geeking Out bei Amazon
Sprechen Sie mit Jeff Wilke, SM '93, fünf Minuten lang über seine achtjährige Karriere bei Amazon.com, und Sie werden das Gefühl haben, die größte sprechende Werbetafel der Welt getroffen zu haben. Das Schöne an unserem Modell ist, dass wir unseren Verbrauchern geben wollen, was immer sie wollen, könnte er sagen. Wenn sich die Technologie ändert, werden wir den Verbrauchern auch das geben, was sie wollen. Fragen Sie ihn, ob es ihn überrascht, dass Ihr letzter Einkauf beim Internet-Händler kein Buch, keine DVD oder CD war, sondern ein solarbetriebenes Vogelbad, und seine Antwort wird sein: Zuerst lassen Sie mich einfach 'Danke' sagen ein Mann, der Ihnen mit ernster Miene sagen wird, dass er manchmal schweißgebadet aufwacht und sich Sorgen um das Kundenerlebnis macht, das wir schaffen. Sein Verhalten schreit nicht nach Verkäufer, obwohl er möglicherweise einen subtilen Pitch für Amazon Prime einbringt, das unbegrenzten kostenlosen Versand für 79 US-Dollar pro Jahr bietet, in das Gespräch ein. Er ist ein Mann, der die erste Person Plural verwendet, wenn er über seine Arbeit spricht, und seine Ernsthaftigkeit ist fast greifbar, wenn er darauf besteht: Wir wollen und glauben, dass wir zu den kundenorientierten Unternehmen der Welt gehören. Es ist nicht schwer, sich das Mantra vorzustellen. Es gibt kein „Ich“ im „Team“, das wie ein Newsticker um seinen Frontallappen läuft.
Wilke, der 1999 als Vice President und General Manager of Worldwide Operations zu Amazon kam, ist heute Senior Vice President of North American Retail des Unternehmens. Es ist nicht schwer, sich den jungenhaften 40-Jährigen als erwachsenen Harry Potter vorzustellen – und er ist tatsächlich ein bisschen ein Zauberer, sagt Erik Brynjolfsson, PhD '91, Direktor des MIT Center for Digital Business. Als Wilke vor acht Jahren zum ersten Mal das inzwischen aufgelöste Distributionszentrum in Seattle besuchte, sah er nur Chaos. Es gab Leute, Produkte, Karren mit Produkten, die sich wahllos überall hin bewegten, sagt er. Zu viel Trubel. Ich dachte, es sei unterautomatisiert, chaotisch, nicht genug Fokus auf Sicherheit. Aber er hat dieses Chaos verschwinden lassen.
Brynjolfsson schreibt Wilke zu, dass er der Mann hinter den Kulissen war, der hauptsächlich für die Optimierung der Abläufe von Amazon verantwortlich war, eine Leistung, die dazu beigetragen hat, den Jahresumsatz des Unternehmens von 1 Milliarde US-Dollar im Jahr 1999 auf heute geschätzte 14 Milliarden US-Dollar zu steigern. Ein großer Teil des Erfolgs von Amazon ist die Logistik, und Jeff war die geheime Zutat dahinter, sagt Brynjolfsson: Indem Wilke sich darauf konzentrierte, Waren effizient und kostengünstig zu den Kunden zu bringen, hat Wilke das Modell auf eine neue Ebene gehoben, sich mit einer neuen Reihe von Problemen befasst und ein noch nie da gewesenes Ausmaß. Er habe das Logistikrätsel fast so verstanden, als ob es ein Produktionsproblem wäre, sagt Brynjolfsson. Jeff Wilke gilt als der Meister darin, mehrere Komponenten zusammenzustellen und sie in möglichst wenigen Sendungen pünktlich zu liefern.
Brynjolfsson wird Ihnen auch sagen, dass Wilke sehr großzügig mit der Zeit ist, sowohl in der Forschung als auch in der Lehre. Wilke, der über das Leaders for Manufacturing (LFM)-Programm des Institutes einen Master in Chemieingenieurwesen und einen Master in Management erworben hat, versucht jedes Jahr, ans MIT zurückzukehren, um mit Studenten zu arbeiten. Brynjolfsson erinnert sich an einen Moment im Klassenzimmer, als ein Student eine Frage zum Thema Operations Research stellte, und Wilke, der sagt, dass er ein Fan von Mathematik ist, begann mit einer langen, komplizierten, quantitativen Antwort. Schließlich ertappte er sich und entschuldigte sich dafür, dass er so ein Nerd war, indem er seinen gespreizten Daumen und Zeigefinger in dem altehrwürdigen Verlierersymbol an seine Stirn drückte. Aber die Realität, sagt Brynjolfsson, ist, dass jeder Student in diesem Raum genauso sein wollte wie er und bei einem der coolsten Internetunternehmen der Welt arbeiten wollte.
Ich tendiere wahrscheinlich eher zur Nerd-Seite, gibt Wilke bereitwillig zu. Die Leute sind normalerweise auf etwas in ihrem Leben geeked. Für manche Menschen ist es Bier, Musik oder Fußball, und für andere ist es die Erfüllung direkt an den Verbraucher. Zufällig mag ich Bier, Musik, Fußball und die direkte Kundenbindung. Ich bin stolz, in einer Firma zu sein, die voller Nerds ist.
Mit den Augen eines Operations-Nerds, sagt Wilke, sei er dem Chaos in Amazons Distributionszentrum nachgegangen. Er fügt hinzu: Um es klar zu sagen, LFM-Absolventen sind Operations-Nerds, keine Frage. Diese Nerds finden den Betrieb auch cool. Ich bin ziemlich systematisch vorgegangen. So habe ich in den letzten 16 Jahren über Montage- und Fertigungsprozesse nachgedacht. LFM ist der Ort, der mir das Playbook gegeben hat.
Ein Teil von Wilkes systematischem Ansatz bestand darin, Roadtrips zu verschiedenen Fulfillment-Zentren zu unternehmen, manchmal die Ärmel hochzukrempeln und selbst mit Waren zu ringen. Als er für den weltweiten Betrieb verantwortlich war, verbrachten er und Jeff Bezos, Präsident und CEO von Amazon, jedes Jahr eine Woche damit, verschiedene Standorte zu besuchen, um Wege zu finden, um den Prozess der Ausführung und Lieferung von Bestellungen zu beschleunigen.
Ein paar Jahre nachdem Wilke zu Amazon kam, reisten die beiden Jeffs in der Weihnachtszeit nach Kentucky, wo sie halfen, Klappstühle in Kartons zu packen, deren Montage jeweils 20 Minuten dauerte. Wilke sagt: Nachdem wir drei oder vier davon gemacht hatten, fragten wir die Mitarbeiter auf dem Boden, ob sie das für jeden der Stühle machten, und sie sagten: „Ja, das ist ziemlich dumm, nicht wahr?“ Wir kam zurück und startete ein Programm namens 'Get the CRAP out'. Wenn das Unternehmen nicht herausfinden konnte, wie es den Prozess ändern konnte, um einen Artikel rentabel zu machen, wurde der Artikel entfernt. Bei den Stühlen, erinnert sich Wilke, kam der Verkäufer zurück und sagte: „Natürlich können wir das Produkt in einen vorgefertigten Karton verpacken, der Ihren Bedürfnissen entspricht.“ Damit war das Problem behoben.
Die Weihnachtszeit ist mit Abstand die geschäftigste für den Internethändler und das ganze Jahr über geplant. Laut Wilke hat Amazon am Spitzentag im Jahr 2006 weltweit mehr als 3,4 Millionen Einheiten ausgeliefert – durchschnittlich mehr als 140.000 Artikel pro Stunde. Wir haben jetzt die Größe erreicht, sagt er, dass wir tatsächlich die Luftkapazität für Fracht auf der ganzen Welt beeinflussen. Er erinnert sich an ein Jahr, als er am 22. Dezember um Mitternacht einen Anruf von Amazons Transportleiter erhielt, der die Genehmigung für die Anmietung eines Jumbo-Jets wollte, um alle im Fulfillment-Center in Reno wartenden Bestellungen zum Verteilzentrum in Louisville zur Abholung durch UPS zu fliegen. Wir haben irgendwo in der kalifornischen Wüste eine 747 gefunden, sagt er, und all diese Pakete bis Weihnachten geliefert bekommen.
Die letzte Woche vor Weihnachten bei Amazon ist wie ein Urlaub mit der Familie – immer verrückt und ausgelassen, sagt Wilke. Du bist müde, aber es gibt auch viel Adrenalin, Aufregung, Leidenschaft und Stolz. Am letzten Versandtag vor dem Feiertag, sagt er, stellen die Arbeiter im Lager ausnahmslos fest, dass die letzten Artikel, die zum Ausführen einiger Bestellungen benötigt werden, kaputt sind. Wir haben ein kleines Team von Leuten ins Einkaufszentrum geschickt, um Artikel zu kaufen, sagt er. Für diese wenigen Kunden könnte es den Unterschied ausmachen, ob Sie ein perfektes Weihnachtsfest haben oder nicht. Wilke hat gemerkt, dass die Leute jedes Jahr immer später warten, um ihre Einkäufe zu beenden. Wir haben den Kunden beigebracht, bis zur letzten Minute zu warten, und dass das in Ordnung ist, sagt er. Es wird zu einer Vertrauensbasis und ist schwer nachzuahmen.
In seiner neuen Position im Unternehmen konzentriert sich Wilke auf Pricing, Merchandising, Einkauf und Marketing. Jetzt wägt er ab, ob die Preise von Amazon niedrig genug sind. Kann der Verbraucher im Internet einen besseren Preis finden und sagen, dass Amazon nicht wettbewerbsfähig ist, und woanders hingehen? er sagt. Wir nutzen alle uns zur Verfügung stehenden Mittel, um zu verstehen, wie der Markt wettbewerbsfähig ist. Auf die Frage, ob er für die jüngste Preissenkung bei Amazon verantwortlich sei, sagt er: „Nicht ich, sondern wir. Das Management-Team und das Unternehmen haben vor einigen Jahren entschieden, dass wir uns auf niedrige Preise konzentrieren werden. Ich habe mich mit meinen Kollegen an dieser Entscheidung beteiligt. Jetzt bin ich an der Reihe, es auszuführen.
Er ist auch bestrebt, die nordamerikanische Einzelhandelsmarketingstrategie von Amazon umzusetzen, die 2007 einen Vorstoß zur Förderung von Amazon Prime beinhaltete. Nach mehreren Interviews für diese Story erfuhr Wilke, dass er einen zunächst zögerlichen Reporter davon überzeugt hatte, den Service zu kaufen. Ding! Ding! Ding! er weinte. Bist du süchtig danach? Als er hörte, dass die Verlockung des kostenlosen Versands bereits mehrere Verkäufe auf Amazon gelenkt hatte, reagierte er wie ein beruhigender Coach. Gut, sagte er. Es ist okay. Es ist wie beim Abseilen. Irgendwann muss man das Seil loslassen, einfach loslassen. Sie erhalten einen niedrigen Preis und ein großartiges Produkt, und Sie erhalten es in zwei Tagen. Es klappt.
Diese unerschütterliche Überzeugung und Aufrichtigkeit könnte die Magie hinter Wilkes operativer Zauberei sein.