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Vier Prinzipien für die Gestaltung Ihrer Innovationsstrategie
Der Ökonom Joseph Schumpeter prägte Ende der 1930er Jahre den Begriff der kreativen Zerstörung – lange vor dem Mooreschen Gesetz und der kreativen Zerstörung, die alle 18 Monate durch eine Verdoppelung der Rechenleistung ausgelöst wird. Verglichen mit den Ereignissen der letzten Jahrzehnte sah Schumpeter schöpferische Zerstörung in Zeitlupe. Und das Innovationstempo hat in den letzten fünf Jahren deutlich zugenommen, denn die Verbreitung von Smartphones, Tablets und anderen mobilen Geräten lässt uns alle die unglaubliche Kraft des Internets überall hin mitnehmen.
Um die Nase vorn zu haben, sollten Unternehmen vier Prinzipien befolgen:
Groß denken, klein anfangen, schnell scheitern, schnell skalieren.
Schon als er das DVD-Geschäft aufbaute, das Blockbuster stürzte, ließ sich Netflix-CEO Reed Hastings von der großen Idee leiten, dass das Versenden von DVDs an die Leute nur eine Zwischenstation auf dem Weg zum direkten Streamen von Filmen in die Häuser der Leute war. Der Markt belohnt Netflix jetzt reichlich dafür, dass er an der Schwelle zur Verwirklichung dieser Vision steht, aber was Hastings Anerkennung zollen sollte, ist, wie sorgfältig er sich auf diesen Tag vorbereitet hat.
Bereits 2001 gab Hastings 10 Millionen US-Dollar für die Erforschung von Streaming aus; er war bereit, auf den größten Teil des Gewinns seiner kleinen Firma zu verzichten, um mit seiner Vorbereitung zu beginnen. In den Jahren danach hat Hastings häufig darauf vorbereitet, Streaming-Videos anzubieten – nur um die Projekte zu verwerfen, als er erkannte, dass sie nicht machbar waren. Als das Streaming Realität wurde, schloss Hastings eine Vielzahl von Deals mit Content-Anbietern ab, um zu sehen, welche funktionieren würden und um sicherzustellen, dass er nicht ausgelassen wurde, obwohl klar war, dass die meisten Deals nicht viel ausmachen würden. Hastings dachte auch über zahlreiche Preismodelle für das Streaming nach und entschied sich schließlich, es zunächst im Rahmen von DVD-Abonnements zu verschenken. Auf diese Weise konnten sich die Leute an das Streaming gewöhnen, während er seine Angebotsbibliothek aufbaute, und er würde keine Öffnung für einen Konkurrenten schaffen.
Ende 2010, nach fast 10 Jahren des Experimentierens, bot er eine reine Streaming-Option zum halben Preis eines DVD-Abonnements per Post an. In Kombination mit der zunehmenden Größe der Bibliothek sollte dies den Übergang zum Streaming beschleunigen.
Hastings hatte von Anfang an eine große Vision, aber er begann mit vielen kleinen Projekten, die oft scheiterten und die er schnell beendete. Jetzt skaliert er schnell und profitiert in unübersichtlichen Zeiten von seinem sorgfältigen Innovationsansatz.
Viele Unternehmen sind in diesem Prozess nicht sehr gut. Insbesondere können sie nicht klein anfangen, weil die Geschäftsleitung kleinen Projekten keine Aufmerksamkeit schenkt. Unternehmen sind auch nicht sehr gut darin, schnell zu scheitern. Stattdessen neigen sie dazu, zwischen Selbstgefälligkeit und Panik zu schwanken. Sie warten, bis sie weit hinten sind, und setzen dann alles auf eine große Idee. Und, wie uns ein leitender Angestellter sagte, ist das Einzige, was schwieriger ist, als eine strategische Initiative zu starten, einen zu töten. Sobald etwas in Gang kommt, werden zu viele Leute darin investiert, als dass es leicht weggehen könnte.
Beginnen Sie mit einem sauberen Blatt Papier.
Im Moment haben Malls einen großen Nachteil gegenüber Online-Shops. Elektronische Händler kennen die Präferenzen und die Kaufhistorie eines potenziellen Kunden im Detail, während Händler in Einkaufszentren in der Regel nichts über ihre Kunden wissen, bis sie eine Kreditkarte an der Kasse vorlegen. An diesem Punkt ist es zu spät, Werbeaktionen zu personalisieren oder das Einkaufserlebnis zu gestalten.
Neue vernetzte Technologien geben bisher Offline-Einkaufszentren und -Geschäften die Möglichkeit, ihre Interaktion mit Kunden neu zu gestalten. Der erste Schritt besteht darin, Kunden dazu zu bringen, sich über ihr Smartphone zu identifizieren. Einige Kunden tun dies bereits über soziale Apps wie Foursquare und Facebook Places. Andere tun dies, wenn ihnen durch Treueprogramme wie Shopkick kleine Anreize geboten werden, bei denen Käufer beim Einchecken in teilnehmenden Einkaufszentren, wie vielen der von der Simon Property Group betriebenen Einkaufszentren, und bei Einzelhändlern wie Best Buy und Crate & Barrel Punkte erhalten.
Aufbauend auf diesen neu gewonnenen Identitäts- und Standortinformationen und der Nutzung sozialer Medien beginnen Einkaufszentren und Geschäfte, soziale Erlebnisse zu schaffen, die online nicht möglich sind. Irgendwann könnte eine Gruppe von Mädchen im Teenageralter in einen Laden gehen und sich zerstreuen, aber sich gegenseitig über das GPS auf ihren Telefonen verfolgen. Sie identifizierten sich durch das Treueprogramm des Einkaufszentrums und erhielten eine Reihe von maßgeschneiderten Werbeaktionen, die auf ihren Vorlieben und Kaufhistorien basieren. Die Mädchen hielten sich über Facebook, Tweets oder SMS in Verbindung und versammelten sich regelmäßig, wenn jemand einen interessanten Gegenstand oder eine interessante Person findet. Sie könnten andere Freunde ins Einkaufszentrum locken. Ein Kino, das Yield-Management wie Fluggesellschaften praktiziert, könnte einige der Mädchen mit billigen Tickets anlocken, anstatt Plätze frei zu haben. Das gesamte Mall-Erlebnis könnte zu einem Abenteuer werden.
Im Gegensatz dazu zeigt der Abstieg von Blockbuster im letzten Jahrzehnt, was passieren kann, wenn ein Unternehmen nicht einfallsreich genug über die neuen Möglichkeiten einer Technologie ist. Um fair zu sein, Blockbuster hatte keine leichte Aufgabe. Es hatte Tausende von Geschäften, viele davon im Besitz von Franchisenehmern, deren Rechte beschränkten, wie schnell Blockbuster sich ändern konnte. Trotzdem hat sich Blockbuster anscheinend nie eine Welt ohne Geschäfte vorgestellt, genauso wenig wie Kodak sich eine Welt vorgestellt hat, in der Fotos ohne Film und Chemikalien auskommen. Während Netflix also ein Jahrzehnt lang plante, sein erstklassiges Mail-Verteilungssystem irrelevant zu machen, klammerte sich Blockbuster an seine Geschäfte und machte sich selbst irrelevant. 2010 beantragte sie Insolvenzschutz.
Spielen Sie nicht nur Verteidigung.
Während viele Unternehmen auf den technologischen Wandel mit dem Festhalten an ihren traditionellen Märkten und Geschäftsmodellen reagieren, zeigt Hasbro, wie auch ein Altgeschäft Neuland beanspruchen kann. Angesichts der zunehmenden Konkurrenz durch elektronische Spiele und Unterhaltung schienen viele Produkte von Hasbro müde zu sein, und der Markt, auf dem sie konkurrieren, war rückläufig. Transformatoren – im Grunde Roboter, die sich als Autos tarnen konnten – waren mehr als ein Vierteljahrhundert alt. G. I. Joe ging bis in die frühen 1960er Jahre zurück. Aber Hasbro belebte den Verkauf, indem es seine Marken über Spielzeug und Spiele hinaus nutzte und sie beispielsweise zur Grundlage für eine Reihe von Hollywood-Filmen mit großem Budget machte . Hasbro hat Scrabble auch effektiv an die moderne Technologie angepasst. Anstatt nur eine Nachhut zu bekämpfen und den Verkauf von Scrabble-Boards zu schützen, lässt Hasbro jetzt die Leute Scrabble auf Smartphones und anderen mobilen Geräten spielen.
Achte darauf, dass du nackt gut aussiehst.
Schulbuchverlage sind traditionell alle gebündelt. Sie verließen sich auf ihre Lobbyarbeit bei den Staaten, um das Recht zum Verkauf von Büchern zu erlangen, anstatt einen offenen, ständigen Wettbewerb aufgrund von Preis, Qualität oder irgendetwas anderem zu haben.
Die Situation beginnt sich zu ändern durch den Aufruhr der Verbraucher über die Kosten von Hochschultexten, Haushaltskürzungen an Schulen und Reformen im Bildungssystem. Jetzt steht die Technologie kurz davor, das traditionelle Lehrbuch-Geschäftsmodell vollständig zu zerstören, da die Verbreitung elektronischer Geräte den Bedarf an Büchern verringert und ein offenes Feld für Innovationen schafft. Einige kluge Verlage experimentieren mit neuen Möglichkeiten, ihre Inhalte zu präsentieren, die nackt gut aussehen – was bedeutet, dass sie nicht in das traditionelle Format eines Buches verpackt werden. Sie tun dies, weil die Kosten relativ niedrig sind und der Nutzen enorm sein wird. Grundsätzlich kann das Lehrbuch zur elektronischen Drehscheibe für die Ausbildung eines Schülers werden.
Johnny liest nicht nur ein Buch auf seinem Tablet. Er kann direkt aus seinem Lehrbuch auf andere Ressourcen wie Lehrernotizen, Videos und Tutoren zugreifen. Wenn Johnny seine Hausaufgaben erledigt hat, korrigiert der Computer sie sofort für ihn und macht Vorschläge, was er anders machen könnte. Die Eltern werden benachrichtigt, dass Johnny seine Hausaufgaben gemacht hat (oder nicht). Der Lehrer erhält noch am Abend eine E-Mail, die zeigt, welche Probleme der Klasse Probleme bereitet haben, damit er am nächsten Tag darauf eingehen kann. Die Schulverwaltung wird im Laufe der Zeit Informationen darüber erhalten, welche Lehrer erfolgreich sind und welche nicht. Lehrbuchverlage erhalten Daten über Bereiche, die die Schüler verwirren und können verschiedene Formulierungen und verschiedene Lehrmethoden testen.
Beschleunigter Umsatz
Jede Liste der erfolgreichsten Unternehmen in den USA würde jedes Jahrzehnt etwa die Hälfte ihrer Mitglieder verlieren, und wir wetten, dass der Umsatz in den nächsten 10 Jahren noch höher sein wird. Unternehmen werden sich an eine Welt anpassen müssen, in der sie das Gespräch mit ihren Kunden nicht kontrollieren. Kunden werden miteinander sprechen, mit dem Unternehmen zurücksprechen, mit anderen Unternehmen sprechen und so weiter. Jede Permutation wird möglich sein, und Unternehmen werden Schwierigkeiten haben, innovative Anpassungen vorzunehmen.
Aber wie Schumpeter sah, bietet jeder Akt der Zerstörung eine Gelegenheit, etwas zu erschaffen. Obwohl es schwierig sein wird, diese Gelegenheiten zu ergreifen, weil es schwer ist, genau zu erkennen, wie die Zukunft aussehen wird, kehren wir zu einem der berühmten Sprüche unseres alten Freundes und Kollegen, des Computerpioniers Alan Kay, zurück. Er sagt: Der beste Weg, die Zukunft vorherzusagen, ist, sie zu erfinden.
Paul B. Carroll und Chunka Mui sind Mitbegründer und Geschäftsführer der Devil’s Advocate Group, einer Beratungsfirma, die Unternehmen beim Testen ihrer Innovationsstrategien unterstützt. Sie sind auch Co-Autoren von Milliarden-Dollar-Lektionen: Was Sie aus den unentschuldbarsten geschäftlichen Misserfolgen der letzten 25 Jahre lernen können.