211service.com
Von Big Bets zu Building Blocks
Unternehmenstechnologen und Führungskräfte haben sich eine Seite aus dem Spielbuch namhafter Technologieunternehmen gegriffen und aufkommende Technologien in Bezug auf Mondaufnahmen betrachtet. Sie tätigen Investitionen in Höhe von mehreren Millionen oder Milliarden Dollar, von denen sie hoffen, dass sie das nächste lukrative Geschäftsmodell einleiten – oder zumindest Störungen abwehren werden. Diese Blockbuster-Einsätze haben sich in den letzten Jahren zusammen mit dem Innovationstempo und einer wachsenden Palette an Technologieoptionen intensiviert.
Obwohl es stimmt, dass eine einzelne neue Technologie das Unternehmen gelegentlich stört, wie das Web 1996 und Smartphones 2007, zeigt unsere Erfahrung, dass Unternehmen Werte häufiger schaffen, indem sie Technologien, Prozesse und Geschäftsmodelle auf innovative Weise kombinieren.
Führungskräfte sind oft mit den beliebtesten Technologien vertraut, übersehen jedoch leicht die weniger bekannten Technologien, die wirklich zur Differenzierung beitragen. Beispielsweise sind Führungskräfte möglicherweise mit der Cloud vertraut, wissen aber wenig über die Möglichkeiten rund um kontextsensitives Computing. Oder sie sehen nicht, wie eine neue Technologie ein altes Problem lösen kann, wie zum Beispiel die Art und Weise, wie der Einsatz von Drohnen in der Logistik die Abholung und Zustellung neu erfindet.
Big-Bet-Investitionen können kurzsichtig sein, da transformative Technologien selten Wundermittel sind. Fast jeder Game-Changer benötigt Enabler. Maschinelles Lernen beispielsweise hängt von Datenanalyse, Vorhersagemodellierung und Integrationsarchitektur ab. Leistungsstarke Kombinationen wie diese sind das, was wir als Bausteine für neue Technologien betrachten.
Das Ziel für Unternehmensleiter ist es, Bausteine zu identifizieren, die auf neue Weise konfiguriert werden können, um zukünftige Geschäftsstrategien zu unterstützen. Der Wechsel von einer Big-Bet-Denkweise zu einer Baustein-Denkweise ermöglicht es Unternehmen, einen praktischeren und weniger riskanten Ansatz für Investitionen in neue Technologien zu wählen.
Beispiel für Bausteine für neue Technologien
Hürden für neue Technologien überwinden
Führungskräfte erkennen an, wie wichtig es ist, neue Technologien richtig einzusetzen: 71 Prozent der Teilnehmer an unserem Globale digitale IQ-Umfrage 2015 sehen die Bewertung solcher Technologien als wichtig an. Und sie glauben, dass sie ihre Arbeit ziemlich gut machen, wobei die Mehrheit ihre Fähigkeiten als hoch entwickelt oder ziemlich entwickelt einschätzt. Sie lassen auch die Geschäftsstrategie von der Technologie diktieren und evaluieren in der Regel eine Reihe von Technologien, die sich auf ihre Geschäftsleistung auswirken könnten. Dieser Ansatz mag zunächst vernünftig klingen, läuft aber oft darauf hinaus, einem hellen, glänzenden Objekt nachzujagen.
Nehmen Sie zum Beispiel künstliche Intelligenz. Zu sagen, dass Ihr Unternehmen maschinelles Lernen innerhalb seines Stacks einsetzen wird, ist einfach, aber die Implementierung ist unglaublich herausfordernd. Welche Technologie sollten Sie beschaffen? Wer wird es implementieren und wie wird es skalieren? Wie sichern Sie sich das Talent, um diese Pläne umzusetzen? Verfügen Sie über die notwendigen grundlegenden Technologien? Wird sich der Puck bewegt haben, wenn Sie diese Antworten beantworten? Aufkommende Technologien ändern sich ständig: Eine aufkommende Entwicklung heute kann morgen eine ausgereifte oder veraltete Lösung sein.
Ein besserer Ansatz zur Priorisierung neuer Technologien besteht darin, einen Schritt zurückzutreten und sich auf ihre Fähigkeit zu konzentrieren, einen Geschäftsbedarf zu erfüllen. Dies bezeichnen wir als seine Geschäftsrelevanz. Überlegen Sie, wie eine bestimmte Lösung Branchennormen neu definieren, Ihnen helfen könnte, ein Unternehmensziel zu erreichen oder sogar einen bestimmten Anwendungsfall voranzutreiben.
Es ist wichtig, die Technologie im Hinblick auf die geschäftlichen Auswirkungen neu zu definieren. Wenn Sie beispielsweise Sensortechnologie als Datenerfassungstool evaluieren, konzentrieren Sie sich nicht auf das Internet der Dinge. Fragen Sie stattdessen: Wo verwenden wir Stichprobendaten, Historie oder fundierte Vermutungen, um etwas zu schätzen – Preise, Volumen, Verkäufe usw. –, wo Live-Daten besser funktionieren könnten? Entwickeln Sie dann Experimente mit Sensoren, um Informationen zu Produkten, Standorten, Personen und anderen Schlüsselbereichen zu sammeln.
Zugegeben, für viele Unternehmen ist die Einschätzung der Geschäftsrelevanz leichter gesagt als getan. Die Person, die für die Identifizierung und Erforschung neuer Technologien verantwortlich ist – häufig der CTO oder CIO – ist möglicherweise nicht optimal mit der Geschäftsstrategie des Unternehmens verbunden. Und die Aufgabe, neue Technologien zu bewerten, ist möglicherweise keine dedizierte Aufgabe. Tatsächlich hat weniger als ein Drittel der Unternehmen eine eigene Innovations- oder Laborgruppe, so die Globale digitale IQ-Umfrage 2015 , und ungefähr die gleiche Anzahl befasst sich mit neuen Technologien durch Ad-hoc-Teams.
Der informelle Bewertungsansatz kann ein echtes Hindernis für die Realisierung des Versprechens einer neuen Technologie sein. Isolierte Lieblingsprojekte landen selten in der Gesamtstrategie und Technologie-Roadmap des Unternehmens. Ohne Transparenz – und einen gut durchdachten Plan mit Meilensteinen im Hintergrund – kann die Führung die potenziellen Auswirkungen der Technologie leicht aus den Augen verlieren.
Ein weiteres Hindernis besteht darin, dass Unternehmen dazu neigen, sich zu eng zu konzentrieren, wenn sie versuchen, neue Technologien zu finden und zu erforschen. Unsere Forschung zeigt, dass die meisten Unternehmen auf vertraute Quellen – Anbieter, Kunden und externe Analysten – zurückgreifen, um neue Anwendungen für solche Technologien in ihren Organisationen zu identifizieren. Doch was für diese Quellen wichtig ist, ist möglicherweise nicht das, was für Ihr Unternehmen entscheidend ist. Analysten beschäftigen sich beispielsweise oft eher mit der technischen Realisierbarkeit oder der Wahrscheinlichkeit, dass ein Produkt zum Mainstream wird, als mit der geschäftlichen Relevanz.
Wie Organisationen ihre Herangehensweisen an neue Technologien charakterisieren
Wechsel zu einem geschäftsrelevanten Ansatz: Ergebnisse aus der Praxis
Unsere Arbeit mit Unternehmen, darunter Öl- und Gasunternehmen sowie Versicherungs- und Pharmaunternehmen, zeigt, wie sich ein bewusster und strategischer Ansatz für neue Technologien auszahlen kann. Die erfolgreichsten Unternehmen haben sich Produkte und Trends umfassend angesehen und sich dann auf die für ihre Strategien relevantesten konzentriert, bevor sie einem konkreten Zeitplan mit gemessenen Experimenten, Metriken und Meilensteinen folgten.
Wir haben mit einem globalen Gesundheitsunternehmen zusammengearbeitet, um eine Technologiestrategie für fünf Jahre zu definieren. Unternehmenslenker wollten wissen, welche neuen Technologien bis 2020 die größten Auswirkungen auf ihr Geschäft haben würden. In der Vergangenheit hätte das Unternehmen dies als IT-Projekt durchgeführt, das vom CIO geleitet und von den Leitern der Technologieabteilungen durchgeführt wurde. Die Beteiligten hätten mit Anbietern und Analysten gesprochen, an Konferenzen teilgenommen und sich in die Forschung vertieft, um die vielversprechendsten Aussichten für Exploration und Experimente auszuwählen.
Dieses Mal hat der CIO jedoch einen strengeren Prozess mit einer breiteren Interessengruppe begonnen. Sie beauftragte das Führungsteam, die Leiter der Geschäftseinheiten und Analysten sowie externe Experten mit der Identifizierung die Trends Auswirkungen auf die Gesundheitsbranche, wie die Branchenkonsolidierung, der Aufstieg der wertorientierten Versorgung und der zunehmende Einsatz von Analysen zur Nutzung von Patientendaten und zur Verbesserung von Diagnosen und Ergebnissen. Das Team befasste sich auch mit strategischen Fragen wie: Wie bieten wir eine kosteneffiziente Versorgung mit höchster Patientenzufriedenheit? Was können wir von direkten oder indirekten Wettbewerbern erwarten? Wie wird sich unser Geschäftsmodell angesichts neuer Vorschriften verändern?
So wichtig diese qualitative Bewertung auch war, das Team untersuchte auch quantitative Daten, um das Risiko zu verringern, die falschen Technologien auszuwählen. Für jede der mehr als 300 Technologien, die PwC in unseren Emerging Technology Labs verfolgt, analysieren wir – unterstützt durch fortschrittliche Datenanalyse – neun Attribute in Bezug auf technische Realisierbarkeit und geschäftliche Relevanz. Nach ausführlichen Diskussionen und Analysen grenzte das Unternehmen seine Liste auf 68 Technologien und Prozesse der nächsten Generation ein.
Die Liste der Möglichkeiten allein bot nur begrenzten Wert. Das Team musste noch herausfinden, wie die Technologien und Prozesse gemeinsam genutzt werden könnten, um neue Arbeits- und Geschäftsmethoden zu erschließen. Weitere Analysen und Verfeinerungen führten zur Definition von fünf thematischen Bausteinen. Diese Kombinationen von Technologien, Prozessen und Geschäftsmodellen wurden dann in Geschäftsbegriffen charakterisiert, z. B. die Verwendung von Daten zur besseren Vorhersage und zum besseren Verständnis der Patientenbedürfnisse. Anschließend entwickelte das Team Anwendungsfälle für diese Bausteine, wie z. B. die Verbesserung des Sicherheitsverhaltens bei der Einhaltung von Arzneimittelvorschriften und die Verbesserung der Patientenerfahrung durch Multichannel-Marketing.
Dieser letzte Schritt war entscheidend. Es zwang Unternehmensleiter, über Schlagworte hinauszudenken und praktische Geschäftsergebnisse zu berücksichtigen. Sie mussten die zugrunde liegende Architektur, Prozesse und technischen Beschreibungen beschreiben, die jeden Anwendungsfall ermöglichten. Diese klaren, greifbaren Verbindungen zum Geschäftswert informierten darüber, wie der CIO die Bausteine in die Strategie und Technologie-Roadmap des Unternehmens integrieren würde. Es bot auch einen Einblick in die sich entwickelnde Rolle des CIO in einer Branche, die stark in IT investiert, in der ein marktorientierter Marktführer unerlässlich ist, um die Kunst des Möglichen an den Führungstisch zu bringen.
Zeichnen einer Roadmap zum Wert: Best Practices
Alle Unternehmen sollten anfangen zu überdenken, wie sie neue Technologien sehen und verfolgen. Hier sind vier Best Practices, die Ihnen den Einstieg erleichtern sollen.
1. Scannen und auf dem Laufenden bleiben. Neue Technologien schreiten schnell voran und es erfordert Mühe, durch den Tsunami von Informationen zu navigieren. Seien Sie diszipliniert in Ihrem Ansatz, um Schritt zu halten. Berücksichtigen Sie zu wenig genutzte Forschungsquellen wie die akademischen, Open-Source-, Risikokapital-, Maker- und Crowdfunding-Communities.
2. Gestalten Sie Ihre großen Wetten neu. Machen Sie eine Bestandsaufnahme der wichtigsten neuen Technologieinitiativen Ihres Unternehmens. Schauen Sie über die Marquee-Technologien wie Drohnen hinaus und definieren Sie, was sonst noch vorhanden sein muss, um Früchte zu tragen. Welche anderen Technologien, Prozesse oder Fähigkeiten sind erforderlich? Wie können Sie diese Bausteine für andere Anwendungsfälle nutzen? Wie können einige größere Wetten in kleinere, iterative Experimente umgestaltet werden, sodass schlechte Ideen früher eliminiert und mehr Ideen untersucht werden können?
3. Berücksichtigen Sie die geschäftliche Relevanz. Die technische Realisierbarkeit ist entscheidend, aber sie ist nur eine Seite der Medaille. Wenn Sie überlegen, ob Sie eine Technologie weiterverfolgen möchten, denken Sie darüber nach, wie sie einen bestimmten Geschäftsbedarf erfüllen oder ein bestehendes Problem lösen könnte. Verlassen Sie sich nicht nur auf interne oder externe Meinungen; Verwenden Sie relevante Daten, um Ihre Analyse zu informieren.
4. Denken und sprechen Sie in geschäftlichen Begriffen. Formulieren Sie schließlich Ihre neuen Technologiebemühungen wie in einem Business Case. Verwenden Sie eine präzise Sprache, die Ihr Vorstand oder Ihre Aktionäre überzeugend finden. Beschreiben Sie genau, welchen Wert – Kundenwirkung, Kosteneinsparungen usw. – die Technologie ermöglichen wird.
Chris Curran ( @cbcurran ) ist Cheftechnologe bei PwC.
Daniel Eckert ( @deckert ) ist Managing Director, Emerging Technology bei PwC.
2016 PWC. Alle Rechte vorbehalten. PwC bezieht sich auf das US-Mitgliedsunternehmen oder eine seiner Tochtergesellschaften oder verbundenen Unternehmen und kann sich manchmal auf das PwC-Netzwerk beziehen. Jedes Mitgliedsunternehmen ist eine eigenständige juristische Person. Bitte sehen www.pwc.com/structure für weitere Details. Dieser Inhalt dient nur zu allgemeinen Informationszwecken und sollte nicht als Ersatz für die Beratung durch professionelle Berater verwendet werden.