Vier Lektionen für das Silicon Valley von seinem ersten Startup

Im Geschäft wie im Leben hält nichts ewig – einschließlich des Wachstums, das Hightech-Moloche wie Amazon, Apple, Google und Facebook in den letzten Jahren erlebt haben. Wenn sich das Wachstum also unweigerlich verlangsamt, wie können diese Unternehmen das Herunterschalten so geschickt wie möglich bewältigen?

Die Geschichte von Hewlett-Packard hält Lehren bereit. HP ist seit neun Jahrzehnten relevant geblieben, sagt Webb McKinney, ein ehemaliger HP-Manager, der Co-Autor eines neues Buch namens Hewlett Packard werden: Warum strategische Führung wichtig ist. Darin muss eine angeborene Güte liegen.

Es sei Ihnen verziehen, wenn Sie HP in den letzten Jahren nicht als Lehrbeispiel für Management betrachtet haben. Teilweise dank einer Reihe von unbedachten Fehlern – schlecht beratene Akquisitionen, Sex- und Spionageskandale, ein Board of Directors von Keystone Cops – war HP in den letzten 18 Jahren einer der schlechtesten Performer im Technologiebereich. Im Jahr 2015 gab CEO Meg Whitman schließlich den Versuch auf, den früheren Ruhm von HP zurückzuerobern, und teilte stattdessen das Unternehmen in zwei Teile. Aber davor hatte HP ein anhaltendes Wachstum, das vielleicht nie erreicht wird. Selbst wenn man die ersten 20 Jahre, nachdem sich Bill Hewlett und Dave Packard 1938 in einer Garage in Palo Alto niedergelassen hatten, außer Acht lässt, wuchs das Unternehmen vier Jahrzehnte lang, von 1958 bis 1998, um mehr als 20 Prozent pro Jahr.

Ein neues Buch argumentiert, dass Unternehmen aus dem Silicon Valley untersuchen sollten, wie der HP Way – der Managementstil von Dave Packard (links) und Bill Hewlett (rechts) – dem Unternehmen in guten Zeiten geholfen hat, aber problematisch wurde, als es schwierig wurde.

Hewlett und Packard legten den Grundstein für das Startup im Silicon Valley. Durch den Einsatz von Management-Innovationen – Gewinnbeteiligung, Unterstützung bei Studiengebühren, Kabinen, unverschlossene Vorratsschränke – schufen sie ein Unternehmen, das ihr visionäres Top-down-Genie mit einer Bottom-up-Kultur verschmolz, die das Beste aus den technischen Talenten machte, die in das Unternehmen strömten. Dank des sogenannten HP Way – einer Philosophie, die auf der Überzeugung basiert, dass Menschen gute Arbeit leisten wollen und dies tun werden, wenn das obere Management ihnen vertraut und ihnen die Werkzeuge zur Verfügung stellt, die sie benötigen, um ihr Bestes zu geben – dominierte HP routinemäßig die Märkte innovative, zuverlässige und preisgünstige Produkte. Zuerst kamen geekige Engineering-Tools wie Oszillatoren und Signalgeneratoren, gefolgt von Taschenrechnern in den 1970er Jahren, Minicomputern in den 1980er Jahren und dann Verbraucherprodukten wie PCs und Druckern.

Heute ist das Erfolgsmodell von HP bis zu einem gewissen Grad in die meisten Technologieunternehmen eingewoben. Trotzdem sind die Gründe für seinen Niedergang weniger offensichtlich. McKinney und der Berater Philip E. Meza, der zusammen mit dem Stanford-Professor Robert A. Burgleman das Buch verfasst hat, nennen vier wichtige Möglichkeiten, wie das Unternehmen eine sanftere, weniger demütigende Landung hätte hinbekommen können. Das sind heute vier große Lektionen für das Silicon Valley.

Wisse, wann du schrumpfen musst

Nur sehr wenige wachstumsstarke Unternehmen erwägen, sich aufzulösen, wenn die Dinge gut laufen, obwohl dies ihren einzelnen Unternehmen eine bessere Chance geben könnte, aus eigener Kraft zu gedeihen. HP war 1999 verlockend nahe daran, diesen Fehler zu vermeiden. Nach Jahren boomender Verkäufe von PCs und Druckern an Verbraucher und Unternehmen begannen sich die Verkäufe dieser Produkte zu verlangsamen. Da sich keine neuen Unternehmen am Horizont abzeichneten, um die Flaute auszugleichen, befürchtete CEO Lew Platt, dass HP zu groß und zu komplex geworden sei, um es zu verwalten. Er gab eine Studie in Auftrag, die zeigte, dass HP und Walmart die einzigen Unternehmen waren, die einen Jahresumsatz von 40 Milliarden US-Dollar überschritten hatten, ohne einen schmerzhaften Stillstand zu erreichen, der massive Entlassungen, Managementturbulenzen und dauerhaft langsameres Wachstum erforderte. Platt beauftragte das Beratungsunternehmen McKinsey & Co., das drei Wege empfahl, wie HP sich in kleinere, agilere Teile aufteilen könnte.

Der Vorstand von HP lehnte die Empfehlung aus vielen der falschen Gründe ab, sagt McKinney. Direktoren, darunter vier Mitglieder der Familien von Hewlett und Packard, befürchteten einen Prestigeverlust. Die kniffligen Steuerkomplikationen einer möglichen Aufteilung boten eine gute Ausrede, nichts zu unternehmen, sagt Mike Neven, der McKinsey-Berater, der das Projekt leitete. Stattdessen gliederte der Vorstand die ursprüngliche Test- und Messabteilung, die 10 Prozent des Umsatzes ausmachte, in ein Unternehmen namens Agilent Technologies aus – und ersetzte Platt durch Carly Fiorina, die 2001 beschloss, durch die Übernahme des PC-Riesen Compaq Computer ihre Größe zu verdoppeln . (Unter anderem war McKinney Co-Manager der Integration von HP und Compaq für Fiorina.) Wäre das Verbrauchergeschäft von HP 1999 statt 2014 ausgegliedert worden, hätte es möglicherweise den boomenden Smartphone-Markt ins Visier genommen – etwas, das Fiorina nicht wollte aus Angst, große Telefongesellschaften zu verärgern, die viele Backoffice-IT-Geräte von HP gekauft haben.

Meg Whitman und andere Führungskräfte an der New Yorker Börse an dem Tag, an dem HP die Abspaltung von Hewlett Packard Enterprise abschloss.

Werden die Überflieger von heute es richtig machen? Die Entscheidung von Google, sich als Alphabet neu zu organisieren, zeigt, dass es über das Problem nachdenkt. Durch die Trennung des Goldminen-Suchgeschäfts können die beginnenden Bemühungen zum Aufbau von Unternehmen in den Bereichen Biotechnologie, Internetzugang und anderen Bereichen den Fokus erhalten, den sie benötigen. Neven glaubt, dass die Zeit kommen wird, in der Amazon sein schnell wachsendes AWS-Cloud-Services-Geschäft von seinem gleichnamigen Online-Shop abspalten wird, teilweise um dem Unternehmen dabei zu helfen, Geschäfte von Amazons wachsender Liste von Konkurrenten zu gewinnen, wenn es über den E-Commerce hinaus in Bereiche wie Unterhaltung expandiert und Lebensmittellieferung. Apple steht vor einem besonders hartnäckigen Problem, wenn man bedenkt, wie eng alle seine Produkte miteinander verbunden sind. Es ist nicht klar, was Apple verkaufen könnte oder wie es die rückläufigen Verkäufe des iPhone kompensieren kann, das fast zwei Drittel des Umsatzes des Unternehmens einbringt. Jedes Unternehmen kommt an einen Punkt, an dem der Verkauf alter Produkte schneller zurückgeht, als man auf neue Ideen kommen kann, sagt der frühere HP-CEO John Young, der in den 1970er und 1980er Jahren den langen, schwierigen Weg von HP in das Computergeschäft beaufsichtigte. Die Mauer vor Apple kommt mir echt steil vor.

Lassen Sie den Vorstand nicht träge werden

Bei all ihrem Management-Genie betrieben Hewlett und Packard ein dezidiert abgestempeltes Board, das hauptsächlich mit alten Freunden wie dem Nobelpreisträger-Physiker Luis Alvarez besetzt war. Das war in Ordnung, solange das Unternehmen bei technischen Geräten in seinem Steuerhaus blieb, aber es schuf eine Lücke, als HP in Computer, Drucker und andere schnell aufstrebende Unternehmen einstieg. Als HP Ende der 1990er-Jahre ins Schleudern geriet, gab es niemanden im Vorstand, der dem CEO dabei helfen konnte, HP für den Erfolg bei enormen neuen Möglichkeiten wie Smartphones und Cloud Computing zu positionieren, sagt Co-Autor Meza. Die Chefs überlegten jedoch, ob sie den Teppich in Bills und Daves altem Büro wechseln sollten.

Heutige Unternehmen sind vollgestopft mit technisch versierten Führungskräften und Risikokapitalgebern, aber angesichts der Geschwindigkeit, mit der diese Unternehmen in neue Branchen vordringen – sagen wir, das Gesundheitswesen oder die Automobilindustrie – müssen sie bessere Arbeit leisten, um Nachwuchs zu gewinnen. (Es gibt Ausnahmen. Facebook fügte 2013 die ehemalige Genentech-Managerin Susan Desmond-Hellmann hinzu, und Google fügte 2014 den ehemaligen Ford-CEO Alan Mulally hinzu.) Facebook, das derzeit wegen der Rolle, die gefälschte Nachrichten auf seiner Plattform während des Präsidentschaftswahlkampfs spielten, unter Beschuss genommen wird, tut dies nicht einen Verlagsleiter im Vorstand haben. Die Vorstände stehen auch unter Beschuss, um die Geschlechter- und Rassenvielfalt ihrer Vorstände zu erhöhen, aber auch die Vielfalt der industriellen Erfahrung wird eine Rolle spielen.

Stellen Sie sicher, dass es bei der Kultur um Werte geht, nicht um Praktiken

Die Gründer von HP haben den sogenannten HP Way auf verschiedene Weise geschaffen. Beispiele hierfür sind das Bestehen darauf, dass das Unternehmen nur dort in Märkte eintritt, wo es einen sinnvollen Beitrag zu wertvoller Technologie leisten kann; die Aufforderung an die Mitarbeiter, in schwierigen Zeiten Gehaltskürzungen vorzunehmen, um Entlassungen zu vermeiden; und Förderung des Verständnisses und der Zusammenarbeit zwischen allen Bereichen des Unternehmens. Management durch Herumlaufen, nannten sie es. Aber im Laufe der Jahre setzten viele Mitarbeiter den HP Way mit bestimmten Traditionen gleich, wie etwa den täglichen Donut-Pausen, die zu Gesprächen anregen sollten, oder dem Recht der Leistungsträger, die volle Produkt- und Verlusthoheit über ihre eigenen Produktgruppen zu erlangen. Letzteres wurde für Young zu einem großen Problem, da der Aufbau von Computerplattformen die Entwicklung von Hardware, Software und anderen Technologien erfordert, die alle voneinander abhängig sind.

Die zukünftigen Führungskräfte der heutigen Technologiegiganten sollten sich auf ähnliches Murren einstellen, wenn sie zu viele Mitarbeiter an Vergünstigungen wie Vor-Ort-Massagen, Wäscheservice und Kletterwände gewöhnt haben. (Dropbox sagte in einer Akte in diesem Jahr, dass es 25.000 Dollar an Vergünstigungen für jeden Mitarbeiter ausgegeben habe.)

Pflegen Sie Nachfolger – dann pflegen Sie mehr

Carly Fiorina wurde als CEO eingestellt, nachdem Hewlett-Packard feststellte, dass ihm innerhalb des Unternehmens ein echter Nachfolger fehlte.

HP war jahrzehntelang als Talentschmiede bekannt. Es brachte Dutzende von Führungskräften hervor, die später andere wichtige Unternehmen leiteten. Aber als das Geschäft wuchs und komplexer wurde, tat das Unternehmen nicht genug, um eine Reihe von Führungskräften zu halten, die in der Lage waren, der nächste CEO zu werden. Nachdem er Platts Abreise beantragt hatte, ging der Vorstand zum Teil nach draußen, weil alle internen Kandidaten nur Erfahrung in der Führung ihres Geschäftsbereichs hatten. Stattdessen stellten sie Fiorina ein, eine Marketing- und Vertriebsgenie, die noch nie CEO gewesen war oder auch nur eine große P&<. When she was fired in 2005, after repeatedly refusing the board’s request that she name a chief operating officer to help run the company, the board opted for another outsider in Mark Hurd. The internal talent problem had not been addressed when Hurd was pushed out five years later, setting off the short, unsuccessful tenure of German software executive Leo Apotheker.

Apple hingegen vollzog nach dem Tod von Steve Jobs im Jahr 2011 einen nahtlosen Übergang zu Tim Cook. Als Interims-CEO während Jobs‘ Krankheit war klar, dass er der offensichtliche Erbe war. Doch die meisten Apple-Beobachter sagten, Cook sei die einzige wirkliche Wahl. Und mit Ausnahme einiger Superstars wie Sheryl Sandberg von Facebook und Google-Chef Sundar Pichai verfügen nur wenige Führungskräfte über die Breite an Erfahrung – sowohl in Bezug auf die Arten von Unternehmen, die sie führen können, als auch in der Bandbreite von Unternehmensfunktionen – in Kandidaten, um diese riesigen Unternehmen zu leiten. Erschwerend kommt hinzu, dass viele talentierte Führungskräfte nicht länger darauf warten, die Karriereleiter zu erklimmen, sondern das Unternehmen oft verlassen, um sich selbst im Unternehmensaufbau zu versuchen. Wer weiß also, wer verfügbar sein wird, um aufzusteigen, wenn Larry Page, Jeff Bezos oder Mark Zuckerberg beschließen, weiterzuziehen?

Peter Burrows ist ein Tech-Journalist, der viele Jahre über HP berichtet und geschrieben hat Backfire: Carly Fiorinas High-Stakes-Kampf um die Seele von Hewlett-Packard . Er war einer der Reporter, die 2005 von HP ausspioniert wurden.

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