Wie Lucent es verloren hat

Auf dem Höhepunkt der großen Telekommunikationsblase, erinnert uns Lisa Endlich, war die Aktie von Lucent Technologies so gut wie eine Währung. Es war wohl besser als das: Lucent-Aktien konnten kaufen, was das Unternehmen wollte. Seine Führungskräfte gaben vor, das Geschäft wachse in vorhersehbaren vierteljährlichen Abständen – und seine Investoren kauften die Lüge. So universell war der Beifall, bemerkt Endlich in Optische Täuschungen: Lucent und der Absturz der Telekommunikation , dass der Chor derer, die Lucents Loblieder sangen, fast keine Andersdenkenden hatte.

Das ist richtig: fast. Gönnen Sie sich eine kurze persönliche Erinnerung. Es ist der 14. April 2000, nur einen Monat nach dem Höhepunkt der Nasdaq-Börse. Sequoia Fund, ein Investmentfonds mit konservativem Anlageansatz, in dessen Vorstand ich sitze, hält seine Jahresversammlung ab. Die Aktionäre nehmen am traditionellen Frühstück teil und ziehen sich dann in einen Bankettsaal mit Blick auf den Central Park zurück, um die Manager des Fonds zu befragen.

Diese Geschichte war Teil unserer Februar-Ausgabe 2005

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Bis jetzt war Sequoias Widerstand gegen beliebte (aber teure) Aktien ein Punkt des Stolzes. Seine Zusammenkünfte hatten den Anschein einer Gesellschaft ergebener Glaubensbrüder, für die Spekulationen die Kardinalsünde sind. Aber im letzten Jahr, als die Hightech-Aktien weiter gestiegen sind, sind die von Sequoia gefallen – teilweise weil sie sich geweigert haben, Aktien von Unternehmen zu kaufen, deren Aktienkurs als überhöht gilt. Die Eingeborenen sind unruhig. Vielleicht sind Tech-Aktien doch gar nicht so schlecht zu kaufen, murmeln sie?

Ich bin seit über 25 Jahren bei Sequoia, eines davon fängt an, und keine Frage, wir haben es sensationell gemacht….Aber ich möchte ein bisschen kritisch sein, wenn ich darf. Ohren spitzen – vor allem meine eigenen, denn Aktionär ist Bob Steinhardt, der Cousin meines Vaters und immer einer, der seine Meinung sagt.

Sie haben das Internet hier heute 50 Mal erwähnt, fährt Bob ziemlich sarkastisch fort. Und es gibt einige wunderbare Aktien im Internet. Ich kann sie dir nennen – Blue Chips wie AOL und Lucent. Ich möchte dem Vorstand und Ihnen dort oben vorschlagen und den Managern von Sequoia signalisieren, dass Sie einen Internet-/Technologie-Mitarbeiter einstellen.

Der Anspruch von Lucent auf den Blue-Chip-Status hatte sich sogar auf die Aktionäre von Sequoia ausgebreitet. Das Unternehmen, so argumentierten die Gläubigen, sei kein Papier-Dot-Com; 60 Prozent der amerikanischen Telefonleitungen waren mit Lucent-Switches verbunden. Im Gegensatz zu Yahoo oder WorldCom galt Lucent als sichere New-Economy-Aktie – ein geschäftsähnlicher Vertreiber digitaler Schaufeln an all diese High-Tech-Bergleute. Das war, bevor das Unternehmen in einem einzigen Geschäftsjahr (2001) 16 Mrd US-Bruttoinlandsprodukt.

Wie kam es dazu und hätte Lucent angesichts der Finanzeuphorie der 1990er Jahre besser abschneiden können? Die Internetmanie lag sicherlich außerhalb der Kontrolle des Unternehmens, aber die Erwartungen der Wall Street waren es nicht. Das Setzen und Erfüllen dieser Erwartungen fasste laut Endlich alle anderen Ziele zusammen. Sie ist damit nicht gerade einverstanden, argumentiert jedoch, dass Lucent angesichts der Verbreitung der Blase keine andere Wahl hatte, als auf der Welle zu reiten. Das Unternehmen musste den Aktienkurs erhöhen, oder die Mitarbeiter würden massenhaft ins Silicon Valley abreisen. Es musste Freunde an der Wall Street gewinnen, sonst könnte es seine Aktien nicht dazu verwenden, andere ähnlich überteuerte Unternehmen zu erwerben, wie es seine Konkurrenten taten. Sollte diese Strategie letztendlich scheitern, so schließt Endlich, kann den Führungskräften von Lucent nicht die Klarheit vorgeworfen werden, die nur im Nachhinein möglich ist. Daher sollte man ihre strategischen Fehler nicht zu hart beurteilen – denn wer hätte den totalen Wachstumseinbruch voraussehen können, der die Telekommunikationsbranche fassungslos machte?

Wäre Endlichs Einschätzung jedoch wahr – wäre Lucent nur von einem Blitz getroffen worden – hätte die Geschichte keine Schuldigen und uns wenig zu lehren. Natürlich glaubt Endlich an Lucents Geschichte ist lehrreich. Vielleicht kann man den Boom und die Pleite um die Jahrhundertwende mit einer Mikroperspektive beleuchten, schlägt sie vorläufig vor. Aber obwohl ihr Buch reich an Details ist, überlässt sie es uns, genau zu bestimmen, wie Lucent (das heißt von Klarheit und Licht leuchtend) die jüngste Zeit der Torheit beleuchtet.

Lucents vier Akte der Torheit
Lucents Ursprünge waren alles andere als dramatisch. Der ehemalige Produktionszweig von AT&T lieferte Ma Bell, ihre ehemaligen Kunden und ihren Nachkommen, die Baby Bells, verschiedene Schalter und Telefonsysteme. Es ist schwer, sich eine weniger glamouröse Rolle als die des Fußdieners eines Versorgungsunternehmens vorzustellen – und zwar eines regulierten Versorgungsunternehmens. Als Lucent im April 1996 im Rahmen eines Börsengangs als unabhängige Einheit abgespalten wurde, erwarteten die Investmentbanker, dass es sich um einen Blindgänger handeln würde.

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Aber Lucents Wiedergeburt fiel mit der Deregulierung der Telefonie und den Zwillingsrevolutionen des Internets und des Mobiltelefons zusammen. Carly Fiorina, eine Führungskraft, die für ihren stählernen Ehrgeiz bekannt ist, leitete das Aktienangebot mit Energie und Schwung. Ihre Pitches ließen institutionelle Investoren aufstehen und applaudieren. Lucent wurde geschickt als die beste aller möglichen Investitionen vermarktet – in Endlichs Worten, ein High-Tech-Unternehmen mit geringem Risiko. Es hat nicht geschadet, dass Lucent den größten Teil von Bell Labs behielt (AT&T behielt den Rest), AT&Ts berühmtem, aber nicht ausgelastetem Forschungs- und Entwicklungsflügel. In dem erfreulichen Märchen, das der Wall Street erzählt wurde, sollte Bell Labs, dessen Wissenschaftler – darunter mehrere Nobelpreisträger – eine beispiellose Freiheit für langfristige Forschung genossen, die Seele des neuen Lucent sein. Hier, so schlossen die Schiedsrichter der Wall Street gierig, handelte es sich um ein großes, etabliertes Unternehmen, dessen Aktien so sexy waren wie die eines Startups. Am Morgen des Sequoia-Treffens, vier Jahre nach dem Börsengang, hatte sich die Aktie von Lucent fast verachtfacht. Obwohl dies neben der Performance einer Aktie wie Qualcomm (die in dieser Zeitspanne um ein Vielfaches von 50 gestiegen war) verblasste, verlieh die relative Bescheidenheit des Aufstiegs von Lucent seinen Aktien die trügerische Aura der Angemessenheit. Es war eine Zeit lang Amerikas am weitesten verbreitete Aktie.

In den späten 1990er Jahren befanden sich amerikanische Konzerne in einem Zustand furioser Transformation. Sie wurden zunehmend von Märkten und nicht mehr von alten Beziehungen zu Lieferanten und Kunden bestimmt. Endlich scheint zu fühlen, dass Lucent einer ähnlichen Transformation bedarf. Sie stellt fest, dass ehemalige AT&T-Händler das Unternehmen weiterhin leiteten, und macht einen Großteil des Unglücks von Lucent dafür verantwortlich, dass es nicht gelungen ist, seine Kultur neu zu erfinden. Dieses Klischee sollte nicht ungeprüft bleiben. Ein Kulturwechsel war kein Heilmittel für Lucent; es war die krankheit. Da Lucent lange Zeit von AT&T geschützt war, spürten seine Manager den Druck akut, nachdem es seine eigenen Aktien erworben hatte. Das bekanntermaßen nach innen gerichtete Unternehmen wurde zu einem Extravertierten, der eher auf Außenstehende als auf sich selbst vertraute. Jeder der größten Fehler von Lucent (ich habe vier gezählt) war eine Funktion seiner Abweichung von seinem früheren Charakter.

Der erste Fehler bestand darin, die Baby Bells und andere traditionelle Kunden zugunsten der Vermarktung an sogenannte wettbewerbsfähige lokale Netzbetreiber oder CLECs aufzugeben – das sind Hunderte von neuen Telefongesellschaften, die durch die Deregulierung entstanden sind. Diese Setzlinge hatten wenig Kapital und keine Gewinne. Da sie sich die Ausrüstung von Lucent nicht leisten konnten, lieh Lucent ihnen das Geld, um sie zu kaufen.

Lucent konnte nicht jeden dieser kleinen, aber anspruchsvollen Kunden alleine bedienen. Zum Beispiel bestand jeder auf einem modernen Datennetzwerk, aber Lucent war aufgrund seiner AT&T-Vorfahren schwach in Bezug auf Daten. Um die Löcher zu füllen, sagte Endlich, habe Lucent eine Reihe von Fusionen und Übernahmen (sein zweiter Fehler) durchgeführt, einschließlich der Zahlung von 4,5 Milliarden US-Dollar für ein Unternehmen, Chromatis, das noch keinen Verkauf tätigen musste. Trotz der öffentlichen Hommage an Bell Labs war Lucent zu ungeduldig, um auf die Entwicklung neuer Produkte durch seine Forscher zu warten. Vielmehr wurden 38 Akquisitionen in rasantem Tempo getätigt, ohne sie jedoch in ein nahtloses Ganzes zu integrieren.

Der dritte Fehler von Lucent bestand darin, die Bitten seiner einheimischen Technologen zu ignorieren, indem er die Entwicklung eines optischen Systems mit höherer Bandbreite, dem OC-192, verzögerte. Infolgedessen eroberte Nortel, einst eine Nebensache bei optischen Geräten, einen Anteil von 90 Prozent am OC-192-Markt.

Dies führt zum vierten und schädlichsten Akt der Dummheit: Lucents Bemühungen, die Wall Street zufrieden zu stellen, indem sie ihre Verkäufe falsch darstellen. Carly Fiorina, sagt Endlich, habe unter Lucents aggressiven Verkäufern den Ton angegeben, aber sie verließ das Unternehmen (um Hewlett-Packard zu führen) im Jahr 1999, bevor Lucents Verkaufspraktiken außer Kontrolle gerieten. Die Schuld liegt beim CEO des Unternehmens: Endlich zeigt, wie Rich McGinn sich auf die Idee eines jährlichen Umsatzwachstums von 20 Prozent eingelassen hat, ein Ziel, das er Sicherheitsanalysten 1998 vorlegte. Dies war eine außergewöhnliche Rate für ein Unternehmen mit fast 30 Milliarden US-Dollar Umsatz Der Umsatz. Als die Ergebnisse unweigerlich nicht mithalten konnten, griff Lucent zu Buchhaltungsspielen. Die Einnahmen tauchten auf mysteriöse Weise in Quartalen auf, in die sie nicht gehörten. Kunden wurden überredet, nicht bestellte Artikel abzunehmen. Und so weiter.

Das eigentliche Risiko bei der Prognose von Ergebnissen besteht nicht darin, dass Unternehmen die Wall Street enttäuschen; Wenn die Erwartungen unrealistisch sind, werden sie sollen enttäuschen. Die Gefahr besteht darin, dass Manager ihre Organisationen tödlichen Belastungen aussetzen, um unrealistische Ziele zu erreichen.

Letztendlich hat die Fixierung auf den Aktienkurs nicht nur die Berichterstattung von Lucent, sondern auch sein Verhalten korrumpiert. Sie managen, was Sie messen, ist die Maxime eines alten Managers. McGinn hat den Umsatz gemessen. Seine Verkaufstaktik wechselte von aggressiv zu selbstzerstörerisch, als Lucent seine Produkte in absurden Mengen herabsetzte. Kunden, die von Lucents seltsamer Verzweiflung angezogen wurden, verzögerten die Auftragserteilung bis zum Ende eines Quartals, wenn der Druck auf Lucent am größten war. Die Verträge wurden bis 23:59 Uhr überprüft. An Silvester. Eine Vertriebsleiterin verlangte von ihren Truppen, sich öffentlich zu bestimmten Volumenzielen zu verpflichten, als ob der Verkauf von Switches eine Art Wohltätigkeitsaktion wäre.

Um den Umsatz weiter zu steigern, hat Lucent groteske 8 Milliarden US-Dollar für die Kundenfinanzierung bereitgestellt. Irgendwann verkaufte Lucent keine Geräte mehr; es verschenkte Sachen und bezeichnete es als Verkauf. Als McGinns Controller ihm sagte, dass wir es so oder so schaffen werden, die Verkaufsziele des nächsten Quartals zu erreichen, beinhaltete der andere Weg buchhalterische Erfindungen, von denen Investoren wie mein Cousin nicht die leiseste Ahnung hatten.

Endlich berichtet das alles, aber sie kann sich nicht ganz dazu durchringen, Lucents Führungskräfte zu tadeln. Nachdem sie zahlreiche Betrugsfälle dokumentiert hat, kommt sie zu dem Schluss: Die Summe dieser Buchführungsmanipulationen war kein Betrug, sondern ein nicht ganz klares Bild davon, wie und wo Lucent sein Geld verdiente. Dieser Satz ist unglücklich: ausweichend und legalistisch.

Sie betont, dass die Führungskräfte von Lucent nicht wegen Fehlverhaltens angeklagt wurden, aber die Täuschung der größten Aktionärsbasis in Amerika scheint falsch genug zu sein. Schlimmer noch, sie füllt ihren Bericht mit den rückblickenden Meinungen der Hauptakteure, was die Geschichte in einem versöhnlichen Ton weiter schattiert. In ihrer Zusammenfassung schließt Endlich: McGinn glaubt bis heute nicht, dass er Lucents Fähigkeiten mit den Zielen, die er sich im Jahr 2000 gesetzt hatte, überboten hat. Zu diesem Zeitpunkt im Buch sollte unser Interesse an McGinns Meinung eher gering sein. Außerdem verfehlt die Bemerkung den Punkt. Lucents Problem bestand nicht darin, dass seine Ziele übertroffen wurden, sondern dass McGinn sie einsetzte, um die Operationen voranzutreiben. Am Ende schrumpfte Lucent (und damit auch Bell Labs) bis zur Unkenntlichkeit, und der Umsatz brach auf ein Niveau ein, das zuletzt in den 1980er Jahren verzeichnet wurde. Lucents Geschichte ist in Wirklichkeit die Geschichte der amerikanischen Wirtschaft in den späten 1990er Jahren, als Führungskräfte ihre vermeintliche Hingabe an den Shareholder Value verrieten, um kurzfristig ihre Aktien aufzupumpen – zum späteren Elend ihrer Aktionäre.

Den Kaiser ohne Schalter sehen
War das alles unvorhersehbar? Tatsächlich war es vorhergesehen . Carley Cunniff, eine Offizierin von Sequoia (seit dem Ruhestand), antwortete meinem Cousin am Morgen des 14. April 2000. Ich bin kein Technologieanalyst, meldete sich Cunniff freiwillig, aber ich habe Lucents Jahresbericht durchgesehen….Als Finanzanalyst, Ich kann Ihnen sagen, dass Sie Sherlock Holmes sein müssen, um herauszufinden, was zum Teufel Lucent verdient. Diese Einnahmen seien nicht das, was ein gelegentlicher Leser von Lucents Pressemitteilungen vermutet hätte. Zum Beispiel, fuhr sie fort, gelte Lucent als großer Wachstumswert. Lassen Sie mich Sie in diesem Raum fragen, mit welcher Rate die Inlandseinnahmen von Lucent Ihrer Meinung nach wachsen – [wenn man bedenkt, dass] dies eine der größten Zeiten des Technologiebooms aller Zeiten ist?

Die von Cunniff vorgeschlagene Zahl entsprach nicht den magischen 20 Prozent von McGinn; es war halb so viel. Sie fuhr fort, detailliert zu beschreiben, wie Lucent seine Kunden finanzierte, viele davon in Übersee (wo einige seiner zweifelhaften Verkäufe stattfanden). [Lucents] Bilanz beginnt zu explodieren, sagte sie. Seine Forderungen steigen….Sie bekommen das Geld also nicht zurück. Unnötig zu erwähnen, dass Lucents Aktienkurs von 41 USD, der zu dieser Zeit als deprimiert galt, sie nicht als unterbewertet ansah. Zweieinhalb Jahre später war der Aktienkurs von Lucent weniger als einen Dollar wert.

Auch nach dem Sequoia-Treffen versprach McGinn weiterhin ein jährliches Wachstum von 20 Prozent. Bemerkenswerterweise rief Henry Schact, der sein Nachfolger wurde, auch nach McGinns Entlassung weiterhin Quartier, bemerkt Endlich. Jedes Mal setzte er ein Zieldatum, ein bestimmtes Quartal, und jedes Mal verfehlte er das Ziel.

Die Lektionen von Lucent wurden nicht gelernt. Öffentliche Unternehmen geben der Wall Street weiterhin vor jedem Quartal eine Orientierungshilfe und arbeiten dann eifrig daran, die Erwartungen zu erfüllen. Das Ritual ist so tief verwurzelt, dass wir vergessen haben, dass es keinem nützlichen Zweck dient. Endlich stellt fest, dass Vorhersehbarkeit von Investoren geschätzt wird und dass man nur spekulieren kann, was einem Unternehmen widerfahren könnte, das sich weigert, mitzuspielen. Aber Berkshire Hathaway spielt es nicht, Google auch nicht – beides ziemlich erfolgreiche Unternehmen.

Roger Lowenstein ist der Autor von Ursprünge des Absturzes: Die große Blase und ihr Untergang und Wenn das Genie versagte: Aufstieg und Fall des langfristigen Kapitalmanagements .

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