Die digitale Transformation verändert das Banking von innen heraus

In einer Beziehung mit Infosys

Unternehmen aller Branchen sehen sich mit der dringenden Notwendigkeit konfrontiert, ihre Geschäftsabläufe, einschließlich Finanzdienstleistungen, zu verändern, aber es gibt zahlreiche Veränderungen in Bezug auf Governance, Sicherheit und Kultur. Eine Veränderung der Denkweise und Perspektive weg von der Art und Weise, wie die Dinge immer gemacht wurden, ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen digitalen Transformation und zur Bereitstellung des reibungslosen Kundenerlebnisses, das Banken und andere Finanzdienstleistungsunternehmen anbieten möchten.

Um in der breit gefächerten Fintech-Landschaft wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Banken agiler werden und neue Technologien nutzen, sagt Michael Ruttledge, Chief Information Officer und Head of Technology Services bei der Citizens Financial Group. Er beschrieb die fünf Säulen, die er verwendet hat, um die digitale Transformation bei Finanzinstituten zu steuern: Die erste Säule ist die Umstellung auf Agilität. Zweitens bewegt man sich zu einer moderneren Architektur. Drittens wird das Engineering-Talent der Bank verdoppelt, und viertens wird effizienter gearbeitet und die Kostenstruktur der Technologie transformiert. Schließlich konzentriert sich die fünfte Säule wahnsinnig auf Sicherheit und Verfügbarkeit.

Laut Ruttledge ist die Automatisierung der Schlüssel zur Bereitstellung der reibungslosen Erfahrung, die Kunden wünschen:

Während wir diese Plattformen entwickeln, prüfen wir, wo wir automatisieren können. Wir versuchen, es für unsere Kunden reibungslos zu gestalten – zum Beispiel möchten wir nicht, dass es aufgrund der Menge an Informationen, die sie eingeben müssen, lange dauert, bis sie ein Konto eröffnen. Gibt es Daten, die wir vorbelegen können? Gibt es Benachrichtigungen und Geschäftsbedingungen, die wir automatisch an den Kunden weiterleiten können, anstatt dass er ein Dokument mit Unterschrift einsenden muss? Wir haben viel Robotik-Technologie verwendet. Zum Beispiel verwenden wir Chatbots in unseren Callcentern, um das Anrufvolumen zu reduzieren und effizienter zu sein.

Durch die Schaffung der richtigen Infrastruktur von Grund auf konnte Ruttledge Citizens helfen, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden besser zu erfüllen. Die Umstrukturierung hat die Bank auch in eine gute Position gebracht, um von neuen Technologien zu profitieren, sagt Ruttledge:

Ein weiterer Bereich, den wir im Netzwerkbereich angesprochen haben, ist 5G, das mindestens zehnmal schneller ist als 4G. Wir verwenden es jetzt in einigen unserer Filialen. Wenn ein Kunde in die Filiale kommt, wird er von einem Filialmitarbeiter mit einem iPad empfangen und kann gemeinsam einen Antrag ausfüllen. Das war vor 5G-Geschwindigkeiten nicht möglich. Mit Blick auf die Zukunft ist Blockchain ein weiterer vielversprechender Bereich für die Zukunft. Ob in Verträgen oder im Handel, die Tatsache, dass es Ihnen Unveränderlichkeit in Bezug auf die Daten gibt, könnte eine Reihe zukünftiger Anwendungsfälle in der Finanzdienstleistungsbranche erleichtern.

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' Die digitale Transformation Ihres Unternehmens kann nicht warten, bis Covid-19 abgeklungen ist ,' von Michael Ruttledge, CIO, Citizens Financial Group

Vollständige Abschrift

Lorbeer Ruma: Ich bin Laurel Ruma vom MIT Technology Review, und dies ist Business Lab, die Show, die Führungskräften dabei hilft, neue Technologien, die aus dem Labor kommen und auf den Markt kommen, zu verstehen.

Unser heutiges Thema ist die digitale Transformation und die Einführung der Cloud. Unternehmen aller Branchen sehen sich mit der dringenden Notwendigkeit konfrontiert, ihre Geschäftsabläufe, einschließlich Finanzdienstleistungen, zu verändern, aber es gibt zahlreiche Veränderungen in Bezug auf Governance, Sicherheit und Kultur. Zwei Worte für Sie: digitaler Wandel.

Mein Gast ist Michael Ruttledge, Chief Information Officer und Head of Technology Services bei der Citizens Financial Group. Vor dieser Funktion war er Group CIO bei American Express. Michael ist ein Technologieführer mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in Infrastruktur- und Ingenieurfunktionen in der Finanzdienstleistungsbranche.

Diese Folge von Business Lab wird in Zusammenarbeit mit Infosys Cobalt produziert.

Willkommen, Michael.

Michael Rüttledge : Danke, es ist toll, hier zu sein.

Lorbeer : Sie sind 2019 zur Citizens Financial Group gekommen. Welche Lehren aus der digitalen Transformation von Ihrem ehemaligen Arbeitgeber konnten Sie bei Citizens einbringen, und wie haben Sie von dort aus die Technologiestrategie der Bank priorisiert?

Michael : American Express arbeitet seit etwa 10 Jahren an der Technologietransformation. Als ich zu Citizens kam, konnte ich viele der gleichen Dinge, die wir bei American Express übernommen hatten, zu Citizens bringen, um diese Reise zu beginnen. Die technologische Transformation konzentriert sich auf fünf Kernsäulen. Die erste Säule bewegt sich zu Agile. Zweitens bewegt man sich zu einer moderneren Architektur. Drittens wird das Engineering-Talent der Bank verdoppelt, und viertens wird effizienter gearbeitet und die Kostenstruktur der Technologie transformiert. Schließlich konzentriert sich die fünfte Säule wahnsinnig auf Sicherheit und Verfügbarkeit. Grundsätzlich sind wir zu einem agilen Betriebsmodell übergegangen.

Eine der Lektionen, die ich gelernt habe, als ich bei Citizens anfing, war, dass wir das Unternehmen in den Transformationsprozess einbeziehen müssen. Die digitale Transformation ist sowohl eine geschäftliche als auch eine technologische Transformation, und wir haben das von Anfang an verfolgt.

Lorbeer : Es geht so weit, dass Technik und Geschäft an einem Tisch sitzen und Entscheidungen gemeinsam getroffen werden, weil das eine immer das andere beeinflusst.

Michael : Absolut. Und es ist noch wichtiger in einer agilen Betriebsumgebung, in der Teams eng zusammen Ideen entwickeln und versuchen, Funktionen schnell und iterativ bereitzustellen. Diese gemeinsame Partnerschaft ist so entscheidend.

Lorbeer : Es muss aber auch einen kleinen Kulturschock gegeben haben, als das Geschäft eine wahnsinnige Betonung auf Sicherheit legte. Nicht, dass es vorher keinen gegeben hätte, aber Sie stecken jetzt fest einen Pflock in den Boden und sagen: ‚Das ist von jetzt an unsere Position.' Haben Sie eine Reihe von Veränderungen in der Organisationskultur festgestellt, und wie hat sich das auf Ihre Vorgehensweise ausgewirkt?

Michael : Wir mussten früh ein paar schnelle Siege einfahren. Es gab viel Skepsis gegenüber der Partnerschaft mit Technologien. Es war nicht so erfolgreich gewesen. Es dauerte durchschnittlich zwei bis drei Jahre, bis Releases auf den Markt kamen, was sehr teuer war. Wir hatten einen Großteil unserer Kerntechnik ausgelagert. Es war in den Verkäufern. Wir hatten es nicht innerhalb des Kernteams.

Es war eine große Veränderung, diese Unterstützung vom Unternehmen zu erhalten und sie im Laufe der Zeit zurückzugewinnen. Wir mussten ihnen zeigen, dass wir sehr, sehr schnell liefern können. Und das haben wir getan. Wir haben neue Technologien eingeführt. Wir haben uns in Bezug auf unsere Technik eher auf eine Bauen-gegen-Kaufen-Mentalität umgestellt. Wir haben Komponenten gebaut. Wir haben automatisiert. Wir lieferten viel schneller.

Das Unternehmen schätzte das, aber Ihrer Meinung nach war es auch für sie ein Kulturwandel. Sie waren nicht mehr auf hundertseitige Dokumente mit all ihren Anforderungen angewiesen, die sie im Laufe der Zeit bearbeiten konnten. Jetzt mussten sie iterieren, die Fähigkeiten durchdenken und sehr agil handeln. Und das war eine Lernkurve. Wir nennen sie Experience Owner in der Branche, obwohl ich denke, dass sie eigentlich als Product Owner bekannt sind, aber im Grunde war das eine neue Rolle, die die Leute lernen mussten. Wir mussten diese Leute einstellen und ihnen zeigen, wie Erfolg für diese Rolle aussah.

Lorbeer : Dies ist absolut ein Beispiel für das Konzept, dass jedes Unternehmen ein Technologieunternehmen ist. Sie stellen das auf die Probe. Weil Sie keine zwei- bis dreijährigen Produktzyklen haben können. Das ist unmöglich. Ihre Konkurrenz würde Sie einfach bei lebendigem Leibe auffressen.

Michael : Stimmt, absolut. Im Kontext des Bankenwettbewerbs sind es nicht mehr wirklich Banken. Es sind Fintech-Organisationen und große Technologieunternehmen wie Google, Apple und Amazon, die mit Geschwindigkeiten liefern, mit denen wir konkurrieren müssen. Daher war es zwingend erforderlich, dass wir zu einer agilen Betriebsumgebung übergingen, dass wir neue Tools einführten, die es uns ermöglichen würden, viel schneller als zuvor zu automatisieren und Code bereitzustellen.

Lorbeer : In den letzten zwei Jahren haben wir alle eine globale Pandemie durchlebt. Wie haben Ihre Teams darauf reagiert? Denn hier sind Sie, eine neue Person, eine neue Kraft, und dann bauen Sie ein ganzes Tech-Team auf, und Sie bauen es auch mit einer sehr spezifischen Perspektive auf – zuerst bauen, vielleicht später kaufen, vielleicht überhaupt nicht – aber Diese Teams müssen belastbar sein und in der Lage sein, Probleme zu lösen, zu beheben und Probleme zu verstehen, sobald sie auftreten.

Michael : Die Pandemie war interessant, weil sie alle auf eine Reihe von Schlüsselergebnissen kristallisierte. Wir mussten in den ersten Wochen der Pandemie 15.000 Menschen dazu bringen, von zu Hause aus zu arbeiten. Also, diese wirklich kristallisierte Aktion. Wir richten Kriegsräume ein. Wir setzten Laptops in rasantem Tempo im ganzen Land ein. Die Regierung hat ihr Zahlungsschutzprogramm eingeführt. Innerhalb einer Woche waren unsere Funktionen einsatzbereit und nutzten einen Teil unserer API-Infrastruktur, um unseren Kunden Kredite anbieten zu können.

Das wäre in der alten Umgebung nicht möglich gewesen. In der alten Umgebung wären wir zu einem Anbieter gegangen, hätten ein Paket gekauft, es gebracht, getestet und implementiert. So wie wir jetzt Code entwickeln, haben wir bereits die Plattform. Also bauen wir auf dieser Plattform neu auf, und das ermöglicht uns, so schnell auf den Markt zu kommen.

Lorbeer : Und diese Plattform muss neben einer modernen Architektur auch die Cloud beinhalten, oder? Das ist also eine weitere Verschiebung, Cloud-Dienste in den Vordergrund zu rücken.

Michael : Absolut. In gewisser Weise waren wir bei der Cloud-Reise langsam. Wir haben damit erst vor etwa 18 Monaten oder vor zwei Jahren begonnen, aber der Vorteil war, dass die Branche vom Aufbau privater Clouds in ihren eigenen Rechenzentren zum Aufbau öffentlicher Clouds mit Partnern wie Amazon und Microsoft übergegangen ist.

Wir waren in der Lage, das Ganze zu überspringen, indem wir unsere eigene Cloud und unser eigenes Rechenzentrum entwickeln und direkt in die Public Cloud wechseln, wo die Branche hingeht. Wenn Sie sich Unternehmen wie Capital One ansehen, sind sie jetzt zu 100 % in der Public Cloud.

Das verschaffte uns also einen Vorteil, da wir die gesamte Infrastruktur aufbauen konnten. Und ehrlich gesagt hat es sich in den letzten fünf bis sieben Jahren weit über das hinaus entwickelt, was es vorher war. Das bereitgestellte Sicherheitsniveau wird erheblich verbessert. Und wir haben ein Konzept, das wir „above the line“ und „below the line“ nennen. Unter dem Strich steht die Sicherheit, die der Anbieter bereitstellt. Es ist also ihr Rechenzentrum. Sie schützen den physischen Standort. Sie stellen sicher, dass es Netzwerkredundanz gibt. Sie stellen sicher, dass es Hardware-Redundanz usw. gibt, aber es ist immer noch unsere Aufgabe, dafür zu sorgen, dass wir über die Linie hinaus die geeigneten Firewalls und Sicherheitsebenen haben, die Kundendaten schützen, die die Bank verlassen. Es ist also eine Partnerschaft, aber wir brauchen klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen dem Anbieter und uns.

Lorbeer : Wenn wir das „Over the Line“- und „Below the Line“-Konzept diskutieren, sind die potenziellen Sicherheits- und Datenschutzbedenken natürlich enorm, für ein Finanzdienstleistungsinstitut, wie sie es für jedes moderne Unternehmen sind. Wie haben Sie bei dieser Cloud-Architektur diese Bedenken auch intern angegangen, und wie war die Kommunikation mit Ihren Kunden?

Michael : Natürlich waren wir immer stolz darauf, unsere Kunden an die erste Stelle zu setzen. Wir lassen unsere Kunden wissen, dass ihre Daten geschützt sind. Und wir haben Sicherheitsebenen. Wir verwenden eine Vielzahl von Überwachungstools, um Daten zu überwachen – wir überwachen, wer Zugriff auf diese Daten hat, wo auf sie zugegriffen wird, und wenn Daten extern gesendet werden, überwachen wir dies, um zu sehen, um welche Art von Daten es sich handelt und was unsere Räumlichkeiten verlässt. Es gibt also unzählige Kontrollen.

Wir arbeiten auch mit einer Reihe von Anbietern zusammen, um Cyberangriffe zu verhindern. Wir verfügen über eine ausgeklügelte Netzwerktechnologie. Wenn wir beispielsweise einen Denial-of-Service-Angriff erhalten, können wir damit fertig werden, indem wir den Datenverkehr zum Anbieter umleiten.

Lorbeer : Wie gehen Sie die Talentlücke an, mit der so viele Unternehmen im Zusammenhang mit der digitalen Transformation konfrontiert sind – der Umstellung auf Cloud-Plattformen, der Einführung moderner Architekturen sowie der Sicherheit? Es gibt nur so viele Leute da draußen. Sie haben den autonomen Betrieb erwähnt. Ist das Teil des Deals?

Michael : Das ist eine gute Frage. Es gibt definitiv einen Krieg um Talente, und ich würde sagen, dieses Jahr spüren wir es mehr als jedes andere. Während der Pandemie und nach der Pandemie hat der Bedarf an Kompetenzen für die digitale Transformation, der Bedarf an Datenkompetenzen und Sicherheitskompetenzen phänomenal zugenommen. Wir mussten auf jeden Fall darüber nachdenken, wie wir unsere Kollegen halten können, uns mit Praktiken befassen, die wir einführen können, um unsere Kollegen zu halten, und wir haben unsere Ausbildung verdoppelt.

Da wir die Bank in Bezug auf die Technologielandschaft umgestaltet haben, haben wir enorme Mengen an neuer Technologie eingeführt, und unsere Ingenieure lernen diese neue Technologie gerne kennen. Tatsächlich hatten wir beispielsweise 263 Ingenieure, die sich gerade für unsere AWS-Zertifizierung angemeldet haben. Wir haben 150 unserer Kollegen durch ein von uns erstelltes Akademieprogramm geführt, bei dem es sich um ein neunwöchiges praktisches Vollzeitprogramm handelte, in dem sie Code entwickelt und veröffentlicht haben. Wir haben unseren eigenen Champagner getrunken, sage ich gerne, weil wir unsere eigene automatisierte Pipeline, unsere DevSecOps-Umgebung und unsere eigenen Testumgebungen genutzt haben, um ihnen diese Fähigkeiten zu vermitteln.

Es war ein großer Erfolg. Wir haben über 40 Ausweisprogramme entwickelt. Und wieder einmal haben 400 Personen diese Programme durchlaufen, in denen sie jetzt in Cloud, Full-Stack-Engineering, Daten und Kryptografie zertifiziert sind.

Lorbeer : Das ist keine Kleinigkeit, besonders in den zwei Jahren, seit Sie dort sind. DevSecOps ist also Entwicklung, Sicherheit und Betrieb, was Teil dieser Architektur ist, um Unternehmen dahin zu bringen, wo sie in der agilen Reaktion sein müssen. Hier kommen viele der autonomen Funktionen ins Spiel. Sie müssen also auch nach Möglichkeiten in den Bereichen KI und maschinelles Lernen Ausschau halten.

Michael : Absolut. Während wir diese Plattformen entwickeln, prüfen wir, wo wir automatisieren können. Wir versuchen, es für unsere Kunden reibungslos zu gestalten – zum Beispiel möchten wir nicht, dass es aufgrund der Menge an Informationen, die sie eingeben müssen, lange dauert, bis sie ein Konto eröffnen. Gibt es Daten, die wir vorbelegen können? Gibt es Benachrichtigungen und Geschäftsbedingungen, die wir automatisch an den Kunden weiterleiten können, anstatt dass er ein Dokument mit Unterschrift einsenden muss?

Wir haben viel Robotik-Technologie verwendet. Zum Beispiel verwenden wir Chatbots in unseren Callcentern, um das Anrufvolumen zu reduzieren und effizienter zu sein. Wir haben Robotic Process Automation (RPA) implementiert, das es uns ermöglicht, einige der Back-End-Prozesse auch in unseren Betriebsgruppen zu automatisieren, sodass sie einen Großteil der manuellen Arbeit vermeiden können, die sie heute erledigen.

Lorbeer : Und das sind wahrscheinlich nur einige der neuen Produkte, die Citizens durch den Wechsel in die Cloud auf den Markt bringen konnte. Sehen Sie intern auch Wege zur Effizienzsteigerung im Unternehmen selbst, nicht nur für die Kunden?

Michael : Absolut. Wir automatisieren viele manuelle Prozesse. Beispielsweise haben wir einen neuen Kreditdienst entwickelt, der es unseren Kunden ermöglicht, Kredite zu beantragen, was zuvor ein sehr manueller Prozess war, der viele verschiedene Übergaben und viele verschiedene Tabellenkalkulationen erforderte, und wir konnten einen automatisieren viel von diesem Prozess. Mit wenigen Klicks können Menschen beispielsweise einen Studienkredit beantragen, und unsere Kunden müssen nicht alle Informationen durchgehen, die sie in das System eingeben müssen, aber auch unsere Betriebsgruppen reduzieren ihre Zeit erheblich Dinge manuell erledigen müssen.

Lorbeer : Sie haben vorhin erwähnt, dass Citizens aufgrund der Pandemie bestimmte Vorteile für Kunden beschleunigen konnte, wie das Zahlungsprogramm der Bundesregierung. Welche anderen neuen Produkte konnte Citizens aufgrund des Wechsels in die Cloud auf den Markt bringen?

Michael : Das ist eine gute Frage. Eine der Lösungen, die wir für unsere PPP-Darlehen (Paycheck Protection Program) verwendet haben, war Salesforce. Es ist eine SaaS-basierte Lösung in der Cloud, und wir konnten damit unsere Lead-Generierung verbessern. Wenn Sie an unser Hypothekengeschäft, unser Geschäft mit Eigenheimkrediten und unser Autogeschäft denken, können wir diese Plattform, die wir für PPP-Darlehen entwickelt haben, nutzen, um unsere Vertriebsvorsprünge in diesen Bereichen zu verbessern.

Es ist also noch einmal ein Beispiel dafür, dass wir durch einen Plattformansatz die Funktionen auf andere Bereiche der Bank ausdehnen und einige dieser APIs oder Bausteine ​​wiederverwenden konnten, die wir schon früh im Laufe des Jahres erstellen konnten Pandemie.

Lorbeer : Salesforce ist sicherlich eine großartige Möglichkeit, Kunden im Auge zu behalten und zu ermitteln, wie Sie sie akquirieren werden, aber ich habe das Gefühl, dass es auch eine aktuellere Geschichte gibt, die jeder in seiner Tasche hat – das Mobiltelefon. Wie hat das Banking auf Ihrem Telefon die Art und Weise verändert, wie jeder heutzutage arbeitet?

Michael : Du hast absolut recht. Die Erwartung ist, dass Sie alles auf Ihrem Telefon erledigen können. Wir haben unser neues mobiles Online-Banking-System im Januar dieses Jahres vollständig Cloud-nativ eingeführt und wieder einmal einige der von uns erstellten Bausteine ​​wiederverwendet. Es hat begeisterte Kritiken erhalten – es erhielt eine Bewertung von 4,6 im App Store, was großartig ist.

Darauf sind wir sehr stolz. Wir bauen es weiter aus. Und tatsächlich dehnen wir einige der Funktionen, die wir damit eingeführt haben, jetzt auf einige unserer anderen Produkte aus. Wir haben zum Beispiel ein Produkt namens Citizens Pay, und wir werden die mobile App dafür auf den Markt bringen und einige der gleichen Funktionen nutzen, die wir entwickelt und im Januar eingeführt haben. Wir haben eine digitale Bank und entwickeln die mobile App dafür. Wieder einmal wird es sich auf derselben Plattform und demselben Framework wie die zentrale mobile App befinden. Es ist uns wichtig, dass wir unsere Kunden bedienen und sicherstellen können, dass sie die Bank immer in der Tasche haben.

Lorbeer : Also, in Bezug auf den Kundenservice und wie Sie denken, dass das Geschäft jetzt im Vergleich zu der Zeit ist, als Sie zum ersten Mal dazu kamen, was sind einige der größten Wettbewerbsvorteile, die Sie bei Ihrer digitalen Transformation gesehen haben?

Michael : Einiges davon haben wir bereits in Bezug auf die Verringerung der Kundenreibung behandelt. Das Schöne an der Nutzung von APIs und der Zusammenarbeit mit verschiedenen Fintechs ist, dass wir Informationen von ihnen sammeln können, die wir sonst manuell hätten einholen müssen. Früher musste beispielsweise ein Kleingewerbekunde seine Steuererklärung einreichen. Nun, jetzt kann ich mit ihrer Zustimmung zu einem Anbieter gehen, und ich kann diese Daten automatisch einbringen, sodass sie diese Erklärung nicht einsenden müssen. Das Gleiche gilt für Einkommensdaten, mit der entsprechenden Zustimmung unserer Verbraucher kann ich zu einer Datenbank, einem Anbieter, gehen und diese Daten einbringen, ohne sie bitten zu müssen, ihre Gehaltsabrechnung einzusenden, um zu beweisen, dass sie über diese Daten verfügen.

Es gibt so viele Daten, die jetzt öffentlich verfügbar sind, dass Sie sie durchsuchen können, anstatt sie manuell einzugeben oder zu senden – oder schlimmer noch, sie zu faxen.

Lorbeer : Sprechen Sie über eine Sicherheitsverletzung.

Michael : Ja.

Lorbeer : Ich muss sagen, eine meiner Lieblingsinnovationen ist die Tatsache, dass Sie jetzt Schecks ohne Umschlag einreichen können. Es scheint mir erstaunlich.

Also, eine letzte Frage, um einen Blick in die Zukunft zu werfen: Was steht den Finanzinstituten als Nächstes bevor, und welche neue Technologie (wir haben ein wenig KI und ML angesprochen) sehen Sie, die eine große Rolle in der Zukunft des Bankwesens spielen wird?

Michael : Wir haben mit KI und ML an der Oberfläche gekratzt. Es gibt so viel mehr, was wir in diesem Bereich tun können, wenn Computer leistungsfähiger werden, Speicher billiger wird, wo wir riesige Datenmengen speichern und in Echtzeit verarbeiten können. Ich sehe das als sehr mächtig an. Es gibt jetzt viele Daten-Streaming-Technologien, bei denen Sie beim Eintreffen der Daten sofort und in Echtzeit Einblicke in diese Daten gewinnen können. Ich sehe das als einen echten Wendepunkt, da wir in Zukunft viel mehr Echtzeitanalysen durchführen können, was meiner Meinung nach im Bereich der Kredit- und Risikoentscheidung im Marketingbereich von großer Bedeutung ist.

Ein weiterer Bereich, den wir im Netzwerkbereich angesprochen haben, ist 5G, das mindestens zehnmal schneller ist als 4G. Wir verwenden es jetzt in einigen unserer Filialen. Wenn ein Kunde in die Filiale kommt, wird er von einem Filialmitarbeiter mit einem iPad empfangen und kann gemeinsam einen Antrag ausfüllen. Das war vor 5G-Geschwindigkeiten nicht möglich. Mit Blick auf die Zukunft ist Blockchain ein weiterer vielversprechender Bereich für die Zukunft. Ob in Verträgen oder im Handel, die Tatsache, dass es Ihnen Unveränderlichkeit in Bezug auf die Daten gibt, könnte eine Reihe zukünftiger Anwendungsfälle in der Finanzdienstleistungsbranche erleichtern.

Etwas weiter draußen sind Quantencomputer. Das interessiert mich persönlich sehr. Wir sind jetzt bei über hundert Ellen Leistung. Ich denke, in den nächsten zwei Jahren werden wir auf über tausend kommen. Es verändert wirklich das Spiel, wenn es um die Datenverarbeitung geht. Und noch einmal, einige der Anwendungsfälle liegen in der Betrugsbekämpfung und auch im Kreditbereich, wo Sie sehr, sehr schnell sehr große Datenmengen durcharbeiten möchten. Es wird auch unsere aktuellen Verschlüsselungsalgorithmen brechen. Aus der Bedrohungsperspektive denken wir darüber nach und arbeiten mit unserem Sicherheitsteam zusammen, um sicherzustellen, dass wir unsere Verteidigung dagegen durchdenken.

Lorbeer : Michael, vielen Dank, dass Sie heute an einem fantastischen Gespräch über das Business Lab teilgenommen haben.

Michael : Danke schön.

Lorbeer : Das war Michael Ruttledge, Chief Information Officer der Citizens Financial Group, mit dem ich aus Cambridge, Massachusetts, dem Sitz des MIT und der MIT Technology Review mit Blick auf den Charles River, gesprochen habe.

Dieser Podcast wurde in Zusammenarbeit mit Infosys Cobalt produziert. Um mehr über Cloud-geführte Geschäftstransformation zu erfahren, besuchen Sie technologyreview.com/thecloudhub .

Das war es für diese Folge von Business Lab, ich bin Ihr Gastgeber, Laurel Ruma. Ich bin der Director of Insights der Custom Publishing-Abteilung von MIT Technology Review. Wir wurden 1899 am Massachusetts Institute of Technology gegründet, und Sie finden uns jedes Jahr in gedruckter Form, im Internet und auf Veranstaltungen auf der ganzen Welt. Weitere Informationen über uns und die Messe finden Sie auf unserer Website unter technologyreview.com.

Diese Sendung ist überall verfügbar, wo Sie Ihre Podcasts erhalten. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, hoffen wir, dass Sie sich einen Moment Zeit nehmen, um uns zu bewerten und zu bewerten. Business Lab ist eine Produktion von MIT Technology Review. Diese Folge wurde von Collective Next produziert. Danke fürs Zuhören.

Diese Podcast-Episode wurde von Insights, dem Zweig für benutzerdefinierte Inhalte von MIT Technology Review, produziert. Es wurde nicht von der Redaktion des MIT Technology Review geschrieben.

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