Google-Manager haben Ideen, wie Sie Ihr Unternehmen führen können

Google ist gewagt, kreativ und schlägt mehrere Konten ein beneidenswert Arbeitsplatz – aber ist die Art und Weise, wie es betrieben wird, ein Modell, dem andere Unternehmen folgen können? Schließlich sind typisch Google-Praktiken wie das Geben von Freizeit für Projekte einfacher nachzuvollziehen, wenn Sie Spaß daran haben sehr groß profitiert von einem Produkt, das seit einem Jahrzehnt unschlagbar ist.

Jonathan Rosenberg und Eric Schmidt.

Der frühere CEO von Google, Eric Schmidt – jetzt Executive Chairman – und der langjährige Google-Manager Jonathan Rosenberg argumentieren, dass die Managementpraktiken von Google tatsächlich auf jedes Unternehmen verallgemeinerbar sind, das so genannte intelligente kreative Menschen beschäftigt. In einem neuen Buch So funktioniert Google , geschrieben mit dem Kommunikationsdirektor von Google, Alan Eagle, Schmidt und Rosenberg destillieren mehrere Erkenntnisse, die sie entwickelt haben, um Strategien festzulegen und Mitarbeiter einzustellen, zu motivieren und zu leiten. Eine ihrer möglicherweise kontraintuitiven Maximen: Lassen Sie die Leute nicht von zu Hause aus arbeiten. Schmidt und Rosenberg sprachen mit MIT Technology Review Stellvertretender Herausgeber von , Brian Bergstein.

Mir hat dieses Buch mehr gefallen, als ich erwartet hatte. Als ich zum ersten Mal hörte, dass Sie Managementratschläge anbieten, dachte ich daran, wie J. Paul Getty angeblich sagte, die Formel für geschäftlichen Erfolg sei: früh aufstehen, hart arbeiten, auf Öl stoßen.

Schmidt: Ich glaube, ich nehme unbescheiden an, dass Google einige neue Wege des Managements erfunden hat, und wir haben versucht, sie zu dokumentieren. Es liegt an Ihnen, dies zu nutzen und in Ihrer Situation anzuwenden. Ich denke, wir glauben beide, dass die Dinge, über die wir in dem Buch sprechen, auf neue Technologieunternehmen, aber auch auf etablierte Unternehmen angewendet werden können.

Lassen Sie uns über einige dieser Empfehlungen sprechen. Der Eines, mit dem die meisten Menschen vielleicht vertraut sind, ist, dass Google-Mitarbeiter 20 Prozent ihrer Zeit mit allem verbringen können, was sie wollen. Das Buch hat eine nette Zeile: dass es eine Kontrolle über imperiale Manager ist. Aber könnte es in Unternehmen mit geringeren Gewinnspannen ein unerschwinglicher Luxus sein, Menschen 20 Prozent ihrer Zeit so verbringen zu lassen?

Rosenberg: Das glaube ich nicht. Wenn Sie diese Frage vor einigen Jahren den Entwicklern von Blockbuster oder den Leuten von Borders gestellt haben, gibt es sicherlich viele Möglichkeiten für die Leute, herauszufinden, wie sie die heutigen Tools verwenden können, um zu versuchen, Dinge zu bauen, die sie noch nicht gebaut haben Vor.

Die meisten Unternehmen denken, dass die Dinge, die erledigt werden müssen, viel beschwerlicher sind als heute, und das liegt daran, dass sie nicht in Bezug auf Informationen, Reichweite und Rechenleistung denken. Sie denken an die Inputs, die in die alte Fertigungswelt des 20. Jahrhunderts fließen. Wenn Sie sich Software heute ansehen, basiert viel Software auf offenen Standards. Wir haben viel leistungsfähigere APIs. Es ist sehr einfach, Dinge zu tun, wie es die Jungs von Waze oder die Jungs von Uber getan haben, Informationen zusammenzustellen und mit einer sehr kleinen Anzahl von Menschen etwas sehr Bedeutendes zu erreichen.

Du sagst Menschen sollten auf eine gute Weise überarbeitet werden, was bedeutet, dass sie eine Fülle interessanter Dinge zu tun haben. Wenn Sie ein Manager sind, schreiben Sie, ist es kein Schlüsselelement Ihrer Arbeit, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter durchgängig eine 40-Stunden-Woche haben. Was ist falsch an der Idee der Work-Life-Balance?

Schmidt: Uns beide hat der Begriff schon immer genervt. Ein erfolgreiches Leben ist nicht vollkommen ausbalanciert. Die großartigen Leute geben sich viel Mühe, sie machen interessante und ungewöhnliche Dinge. Sie folgen ihrer Leidenschaft, sie werden begeistert. Der Begriff Bilanz scheint mir ein Begriff aus dem Industriezeitalter zu sein. Und in diesem Sinne, denke ich, widersprechen wir der politischen Korrektheit dieses Begriffs. Aber Tatsache ist, dass, als wir die erfolgreichen Menschen untersucht haben, sie es geschafft haben, ein gutes Leben zu führen, und sie haben es geschafft, eine gute Arbeit zu haben, und sie haben sie integriert.

In dem Buch erwähnen wir die Frauen, mit denen wir zusammenarbeiten, die eine schreckliche Bürde haben, wenn man so will, in einem Startup zu arbeiten: Es ist intensiv, aber dann haben sie normalerweise auch den Großteil der Familienpflichten. Irgendwie schaffen sie es mit Hilfe und so weiter. Wir beobachten in dem Buch, dass sie zum Beispiel ein paar Stunden still sind, während sie sich um die Familie kümmern oder was auch immer sie tun, und dann um 23 Uhr nachts auftauchen, hart arbeiten, um sicherzustellen, dass ihre Aufgaben wahrgenommen werden. Dies sind in jeder Hinsicht beeindruckende Führer.

Rosenberg: Ich denke auch, dass es in Kreisläufen geht, besonders bei mir im Produktmanagement und bei Ingenieuren. Es gibt Zyklen, in denen man sieht, wie die Leute viel, viel aggressiver auf die Deadline hinarbeiten und dann die Dinge irgendwie nachlassen. Es ist einfach eine ganz andere Dynamik als die traditionelle Erwartung dieses konstanten 40-Stunden-pro-Woche-Modells, außer wenn Sie im Urlaub sind.

Aber bei diesen Zyklen, in denen Sie intensiv unterwegs sind, wenn Sie zu einer Frist kommen und dann die Intensität nachlässt, gibt es ein Gleichgewicht. Vielleicht keine Work-Life-Balance, aber es gibt eine On-Off-Balance. Ist es die Unterscheidung zwischen Arbeit und Privatleben, die Sie für den schlechten Teil des Begriffs halten?

Rosenberg: Ich glaube, ich mag den Begriff überhaupt nicht. Ich würde auf das Zitat in dem Buch von Marissa Mayer zurückgreifen, wo sie sagte, dass Ressentiments dadurch entstehen, dass man ihnen sagt, was zu tun ist und wann es zu tun ist. Ich denke, Sie möchten den Menschen wirklich die Flexibilität geben, ihre eigene Zeit im Verhältnis zu ihren eigenen Arbeitsterminen zu verwalten und ihre eigene Dynamik in Bezug darauf zu entwickeln, wie sie ihre Zeit verbringen.

Aber ihr glaubt nicht daran, Leute von zu Hause aus arbeiten zu lassen. Obwohl Ressentiments daher kommen, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen und wann sie es tun sollen, kann ich es Ihnen trotzdem sagen wo es zu tun?

Schmidt: Tut mir leid, ich mag deine Formulierung einfach nicht, wenn ich ein wenig zurückdrängen darf. Die Arbeit in einem Unternehmen ist freiwillig, und wir erwarten von den Menschen, dass sie sich der Vision anschließen. Und ein Teil davon ist Teamarbeit. Wenn Sie ein großartiges Unternehmen wollen, müssen die Leute bei der Arbeit auftauchen, und sie müssen ziemlich leidenschaftlich sein. Der Grund, warum sie bei der Arbeit erscheinen müssen, ist der Wasserkühler-Effekt. Viele der Gespräche sind informell; Die Entität bewegt sich vorwärts, wenn Menschen in der Nähe sind. Das ist selbst mit moderner Kommunikationstechnologie sehr schwierig, wenn die Menschen entfernt sind.

Rosenberg: Es gibt Modelle und Aufgaben, die sich für die Remote-Erledigung anbieten. Technische Dokumentation ggf. Aber wenn jemand in den Strudel eines Produktentwicklungszyklus eingreifen will, muss er zufällig auf seine Kollegen stoßen. Wir haben eine Menge Dinge getan, bei denen wir die Art von Remote-Dies und Remote-Das ausprobiert haben. Es funktioniert einfach nicht sehr gut.

Noch Viele Unternehmen werben mit ihrer Bereitschaft, Menschen von zu Hause aus arbeiten zu lassen, als eine aufgeklärte Managementpraxis.

Rosenberg: Vielleicht sprechen Sie mit anderen Unternehmen. Die Unternehmen, die ich kenne, sind letztendlich alle zu unserer Meinung gekommen, und die etablierten Unternehmen erwarten, dass die Leute zur Arbeit kommen.

Warum dieses Buch schreiben? Wenn Sie auf eine gekommen sind besseren Ansatz für das Management, warum sollte man das öffentlich machen und verschenken, was ein Wettbewerbsvorteil für Google sein könnte?

Schmidt: Ich versuche nicht zu kritisieren, aber Sie stellen es auf die alte Weise gegenüber der neuen Weise dar. Einer der Gründe, warum das Silicon Valley so gut funktioniert, ist, dass die Menschen sich gegenseitig helfen. Als ich 1997 zu Novell wechselte, wanderte ich herum und bat Leute um Rat, und alle gaben ihn mir. Sogar Konkurrenten. Sie waren sehr nett. Das mussten sie nicht.

Ich denke, die Prinzipien, die Google hier zu fördern versucht, kommen uns allen zugute, indem wir bessere Probleme lösen, bessere Leute in die Branche bringen, die Qualität des Managements verbessern, die Bestrebungen verbessern und einfach die Welt zu einem besseren Ort machen. Es ist sehr konsistent mit der Ansicht von Google. Wir haben nicht so viele Geschäftsgeheimnisse, außer der Qualität unserer Mitarbeiter und einiger unserer Algorithmen.

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